一个中等规模的浙江房地产商的经营项目设计汇.pptVIP

基于环境动态分析的房地产商经营项目设计 郑勇军 分析路径 假设A集团是资产实力有5亿元左右、地处市场经济活跃地区、善于开发精品楼盘项目的区域性领袖型房地产开发商。 要不要继续搞房地产产业？（SWOT分析和钻石体系分析）。 搞什么样的房地产项目？（产品定位和项目设计） 在什么地方搞房地产项目？（区域定位） 采取什么样的战略和策略？（经营模式、战略重点、竞争策略选择） 需要什么样的配套措施？（资金、组织内控、人力资源、企业文化等保障措施） 一、A集团发展的环境分析 一般环境分析： （1）经济增长前景； （2）人口增长和结构变化； （3）政治稳定性。 行业环境分析。 （1）需求与市场前景； （2）供给与竞争格局； （3）政策环境。  （一）需求与市场前景 1、城市化严重滞后，房地产发展仍有发展空间 （1）关于城市化水平的国际经验： 0％～30％，城市化初期阶段 30％～70％，城市化加速阶段 70％以上，城市化后期阶段 需求与市场前景 （2）关于人均GDP与房地产发展的国际经验： 800美元～1000美元，房地产进入起步阶段 1000美元～8000美元，房地产进入快速上升阶段 8000美元～13000美元，房地产进入平稳阶段 13000美元以上，房地产进入萎缩阶段 需求与市场前景 （3）中国的现状： 城市化水平约34％，远低于世界平均水平的55％ 工业化水平50％ 人均GDP刚过1000美元 结论：城市化严重滞后与工业化水平，房地产业总体上刚进入快速上升阶段 2、置业观念深入人心，房产需求潜力巨大（恒产与按揭） 中国人具有强烈的置业观念，由于土地收归国家和集体所有，购置房产成为唯一选择。 房产按揭政策激发了中国人潜藏已久的巨大消费欲望，放大了消费能力。 （二）中国房地产竞争格局变化 1、土地垄断供应，房产行业回报丰厚，出现“全民房产”格局和境外资金进入加快在所难免 政府垄断土地市场，更多的地方实行“非饱和供地”，使房产处于卖方市场，房地产行业地投资回报率大大高于社会平均水平。垄断性因素地存在，使房产行业有别于其他行业，其利润平均化的速度相对较慢。 2、游戏规则透明化，有利于房产企业实施跨地区发展 8.31大限已过，协议出让的历史永远终止，所有房产企业的成本水平趋于一致 土地出让统一实行招牌挂，土地市场不断透明化 房产预售条件各地区基本区域一致 银行贷款条件基本一致 其他相关法规逐渐完善，行业发展逐渐规范 结论： 房产企业发展环境逐渐完善，竞争不断规范，有利于实力企业实现跨地区发展 3、马太效应初现，房产竞争进入洗牌阶段 银根、地根不断收紧，中小房产企业面临贷款难、拿地难，陷入进退两难境地； 实力企业在融资、拿地、项目运作等方面有诸多优势，乘机快速做大。 4、利润平均化挑战粗放式经营管理模式 房产企业通过寻租获得超额利润，其竞争焦点是政府公关能力，通过公关获取入地资源； 随着行业发展地不断规范，行业利润不断平均化，寻租空间不断缩小，竞争焦点向管理转移，通过加强管理，控制成本，提升经营效率，实现快速发展。 5、做大企业规模，转向城市运营 房产企业面临两极分化，要么不断做大，通过规模扩张提升企业实力，实现做强；要么做小，专做中小楼盘，走专业化道路，获取平均利润。从长远来看，做大具有较高的利润空间，但是对企业的要求将会更高。 房地产企业的一个重要发展趋势是，大型房产企业不再局限于开发郊区大盘，而是向兼具城市建设职能和房地产开发职能的城市运营商角色转变。 城市运营商必须具备下列条件： （1）信用良好、实力雄厚和超强的市场运营能力 （2）与政府关系密切，能与政府有效沟通，支持政府，弥补政府不足，能够把握城市未来发展方向，并进行有效的操作和推进 （3）眼界开阔，气势宏大，能够占据市场上游，具有号召和整合其他发展商的能力 6、争做全能冠军，超越同质竞争 传统房产企业只要在房地产开发的各个流程环节成为冠军，就能成为市场冠军。在市场环境不断成熟的情况，房产企业之间的能力差距逐渐缩小，必然陷入同质化竞争的困境。 要超越同质化竞争，必须跳出产品竞争的层面，在产业整合层面进行竞争，不但在产品层面做冠军，还要在产业整合方面争做冠军，这样才能建立新的竞争优势。 7、强化流程管理，提升资源整合 面临利润平均化挑战的房产企业要保持较高的盈利能力，必须提高其运作效率和创新能力。因此： （1）通过规范化强化流程管理，在房产开发的各个环节进行规范化，提高运作效率，为企业扩张打下良好基础。 （2）通过产业整合、银企整合、企企整合、政企整合进行创新，创造新的竞争优势。 8、组建产业联盟，实施军团作战 竞合策略在房地产行业的运用，就是组建产业联盟，通过组建产业联盟，实施联合作战，会产生全新的竞争优势。目前国内现有的几