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企業版 AMT企業資源管理研究中心 變革的三維模型 課程提要 我們經歷過的變革 項目管理戰略性風險源管理 項目管理戰術性風險源管理 總結 我們所經歷的變革 風險源 降低項目成功實施可能性的任何類型的行動或停滯不前 風險源分類 戰略變革風險源 戰術變革風險源 戰略變革風險源 對於重大的突變性變革，思維和行為僅發生最低限度的失態就可以適應的能力：积极、主动、专注、灵活、有组织 在其希望或未希望發生突變後，能迅速恢復平衡。 在事情模糊未定期間，能夠保持高生長率 能夠避免公發生阻礙項目成功的失態行為 能夠從變革提出的挑戰中重新振作起來，甚至比以前更堅強。 不會感到自己是環境的犧牲品 有強烈的目的感 思想開放，能夠從不同角度看問題，避免“非是即非”單純的思考方式 利用外部資源的協助和支持 重視他人意見，承認相互依賴，能在集體中發揮作用 積極參與變革 承擔責任和風險，有強烈的義務感 不會苛求可預測的穩定之事 快速地挑選信息和分析信息 在混亂之中建立次序 制定最有效利用資源的行動計劃 項目成功與否最大的風險源 必需： 建立變革管理團隊，建立項目管理隊伍，明確職權 明確“變革個性化”畏懼抵制“的概念 不斷壯大變革的核心隊伍 重識精英 實施權力：讓那些由於該變革必需改變的人接受變革 遠見：全面深刻地理解項目將給組織帶來地影響 資源：對於項目必需投入的能保證投入的資源全面了解 制定計劃時將個人和團隊的獎勵計劃在內，信守承諾 項目委托人的支持 項目成功與否最大的風險源 必需： 敏感性：充分掌握該項目影響范圍，理解變革所帶來的人際關系問題，並具有抓住其中要害的能力。 公開活動：公開表達對該項目的堅決支持和投入的決心 私下活動：為表達個人支持該項目而私下與相關個別人或集體進行活動的意願和能力 後果管理：及時獎勵擁護或為該項目做出貢獻的人，對阻礙該項目的表示不滿 監控計劃：及時跟蹤過程的進展 犧牲的意願：在付出代價之前之後，荏支持實施過渡 項目委托人的支持 有效的委托結構 S S/T T S/T T T T T T T T T S S/T T 第一委托人 階梯代理人 目標人員 目標人員的投入和抵制管理 項目變革質量好壞的關鍵風險源 准備階段 時　　間 對變革支持程度 接受階段 投入階段 1.接觸 2.變革意識 3.理解變革 4.積極理解 5.就位 6.采納 7.制度化 8.自覺化 沒有意識到 迷惑 消極理解 決定不支持 初步應用後夭折 廣泛應用後夭折 文化的融合 現有文化 信仰 行為 假設 對變革進行修正，與現有文化在基本上保持一致 對變革文化進行改變 變革代理人的技能發揮 為變革而工作，對變革負責 深入了解人們和組織對變革的反應 誠實不是最好的方法，而是唯一的方法，建立信任 用培训和环境改善去改变观念 信守承偌，不要用賄賂的方式取得支持 對變革技術和人力資源進行評估 識別、聯系和尊重委托人和自己的不同觀點 收集資料，合理利用各種信息，幫助建立和保持相關人員部門之間的協同效應 保證抵制公開化，對有價值的意見表達真誠的感謝 非正式组织的管理 變革代理人的技能發揮 幫助建立和保持相關人員部門投入變革的適當精力 同溝通方式五花八門的各種各樣的人進行有效交流 培养团队成员的独立责任和自觉承若 發出清晰簡單的指令 拋棄可能阻礙項目成功的個人打算、願望和偏見 得到充分的授權，合理地運用權力和影響達到變革地目標 管理和幫助委托人決策，積極地取得授權，並將授權不斷轉化為成果 付出的努力不應超過委托人的期望和投入 變革管理的好處 采用變革管理 生 產 效 率 高 低 未采用變革管理 時間 谢 谢！ * * 2000年美國各種組織花費了2500億元用於信息技術開發項目，31.1%項目沒有完成就被取消，52.7%的項目超過預算 財富500強公司所經歷的變革成功率不到一半，失敗的主要原因是變革遇到了阻力 我們身邊進行過的變革。 我們的變革速度为什么很慢？ 我們的變革效果为什么很差？ 我們付出的代價是否太大？ 變革管理-----實施變革的風險源 戰略性變革：對整個組織具有重大影響 的任何變革和策略 四種戰略性變革風險源 順應力 順應力支持模式 管理應變資源 建立實施系統 順應力1 順應力2 順應力管理優化曲線 基礎順應力 較高級順應力 運營順應力 未經任何特別努力時的順應力 順應力培訓、指導和獎勵 應用順應力原則 時間 順應力水平 順應力支持模式 順應力 控制感 過程 協同作用 文化 角色 抵制 投入 目标 變革的控制感建立 人們有強烈的控制需要 對未來的把握和支配至少可以預期滿足此需要 現實的變化基礎和期望、價值的溝通效果 感知到的現實和期望不一致，喪失控制感 感知到的現實和期望相一致，產生控制感 變革的過程 當前狀態 期望