万科地产绩效考核VS绩效管理精选.pptVIP

补充：辅导员工时的ABCD 要分析清楚员工的问题： A—Area 是什么方面的问题？ B—Behavior 是什么行为？ C—Consequnce 会导致什么结果？ D—Date 什么时候发生的事？ 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 第五步：评估员工绩效 做好了以上的步骤，评估考核时还难么？ 流程要注重 准备要充分 流程 广泛征求反馈 总结工作成果 与员工讨论 制定培养计划、业绩目标 评估是什么 业绩评估是自己和自己比 态度？工作量？。。。不是！ RESULT工作成果--------WHAT? KEY BEHAVIORS行为表现--------HOW? 结果为导向，不只是工作成果为导向 结果 对于每项工作业绩目标，既关注衡量指标（WHAT）也关注行为表现（HOW） 工作业绩以工作目标为导向 行为表现以事实为依据 过程 沟通的4个原则 回顾一下P22－P23 沟通 沟通 沟通 1，日常数据信息的收集 2，业绩评估只对个人透明，相互保密！ 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 第六步：支持员工发展 工作满意的因素 保健因素（工作环境、人际关系、薪酬福利、管理方式） 激励因素(受肯定、成就感、不断成长、责任感、工作性质、工作提升) 绩效计划：关键目标的列出，以提升工作业绩 发展计划：技能、知识以满足发展 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 设定目标作计划 获得对目标承诺 第七步：全面薪酬促绩效 绩效管理中要关注的问题 怎样设定目标和衡量标准 日常对员工的辅导、反馈和支持 员工的发展计划和实施 绩效管理各环节的合理性、可操作性 一线经理的培训、共识 创建高绩效的环境，企业文化建设 没有绝对好坏，只有分享及学习中进步 结语：个人能力与企业价值观 “完成任务并认同企业价值观的人得到提升。 失败但认同企业价值观的得到第二次机会。 既失败又不认同企业价值观的人，很容易对付。 难的， 是如何对待那些完成任务却不认同价值观的人： 我们努力去说服他们；与他们搏斗；为他们而痛苦” －－GE总裁JACK WELCH 我的个人分享 排序的理解：每一位经理人员的人力资源觉悟 公开透明与保密 不比较别人 问题一定不在于PE本身 经理在目前应致力于维护“绩优环境”、建设人力资源环境 评估绩效是一个节点，更多有赖于整个流程的全面合作 欢迎您的分享 * * * * * * * * * * * * 绩效考核 VS 绩效管理 绩效管理认识和实践的几个误区 思考：目前的绩效考核为何总是出现这样那样的问题 绩效管理就是绩效考核 绩效管理就是“设指标－打分－发奖金” 绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由 搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担 打分没标准，没依据，凭印象，排序很随意 发现4+2法则－－来自哈佛商业评论 50多位知名学者和咨询顾问，1996年始，历时5年 研究了160家公司10年来所运用的200多种管理实践 按行业分组，分析成功者、攀升者、滑坡者、失败者 结果发现：大多数管理实践与业绩无关，企业只要在4个首要管理实践上表现卓越，并做好4个次要管理实践中的2个，便能成功在握，基业常青。 4+2企业成功法则 精于4个首要管理实践： 战略 制定和坚守一个表述清晰，重点明确的战略 执行 力求尽善尽美的运营执行 文化 建立和维持绩效导向型文化 组织结构 建立和维持灵活机动，快速反应的扁平结构 抓住2个次要管理实践： 人才 留住人才，同时寻觅更多人才 创新 进行能够推动行业变革的突破性创新 领导力 寻找对企业、员工都全心全意的领导者 兼并合作 通过兼并和合作寻求增长 4+2成功法则－行为和实践(举例) 文 化 激励员工和管理人员各尽所能 对员工和管理人员进行充分授权，放手让他们寻找改进企业经营的途径 将绩效和薪酬联系起来，对取得突出成绩的员工进行奖励，但同时不断提高绩效标准 除物质奖励外，重视精神鼓励 创造一个既富有挑战又令