【2018年整理】xx集团经营策略与财务分析.pptVIP

宏碁集團 經營策略與財務分析 簡介 宏碁以循序漸進,穩健經營,象徵台灣競爭力與生命力的姿態,迎向企業經營環境國際化與自由化的浪潮 1981成立第一家轉投資事業 目前擁有5家上市公司,員工人數超過萬人 1990年代初期,伴隨集團國際化擴張與國際化結合地緣策略遭遇到危機與挫敗,與後續進行的再造與重整,讓後人津津樂道 簡介(續) 產品從代工,自創品牌到聞名國際,成為一個成功的典範 2000年代初期,營收下滑,進行第二次改造. 宏碁與宏科合併成為新宏碁 宏碁研發部門獨立成為緯創資通 規劃新的事業群,並交給專業經理人經營 簡介(續) 施振榮座右銘 挑戰困難,突破瓶頸,創造價值 1976以一百萬資本額成立 強調”人性本善“的企業文化與充分授權 早期產品 代理Zilog微處理器與德州儀器零件 小教授微電腦學習機 全球第一台16位元中文電腦 32位元電腦獨立研發成功 並提升品牌形象 簡介(續) 由於推動”龍騰國際發展計畫“1990年代初期面臨經營危機 解決 取消“內部移轉價格制度”,撤除對所有部門的業務與價格保護,要求自立門戶,並面對競爭 採世界生產“新鮮電腦”,以關鍵零組件為出貨中心,組裝點放在最接近市場地方 推動”全球品牌,結合地緣” 引進“主從架構”,使每個關係企業成為獨立個體 企業組織與控制 企業組織與控制(續) 1990年起,宏碁將集團中的事業單位分為兩大部分 生產單項產品為主的略性事業單位(Strategic Business Unit ， SBU) 負責銷售和服務的區域性事業單位(Regional Business Unit，RBU) 企業組織與控制(續) 旗下有五個SBUs 宏碁電腦 (生產:主機板,桌上型電腦,筆記型電腦) 德碁半導體 (生產:動態記憶體) 揚智科技 (生產:特定積體電路(ASIC)) 國碁電子 (生產:混合積體電路) 明碁電腦 (生產:電腦相關設備) 旗下有五個RBUs 宏碁科技與立碁科技負責台灣市場 美國RBU負責美加地區 荷蘭與墨西哥RBU負責歐洲與拉丁美洲市場 新加坡RBU負責其他地區 企業組織與控制(續) 宏碁集團的網路關係與運作方式有幾項特點: 建立在宏碁電腦與其集團企業間相互投資關係 例如: 宏碁擁有48.45%明碁電腦股權,54.90%德碁半導體股權 SBUs除了有互相供應關係外,亦可提供產品給競爭對手 企業組織與控制(續) 優點: 各SBUs擁有大企業規模優勢外,譯保有小企業靈活與彈性 SBUs與RBUs的負責人均是宏碁集團的精英份子,因此可以多能建立緊密合作關係 遵循整體所訂立方針,規則,實施專業分工,為集團創造更多價值為努力目標 企業文化 企業文化(續) 宏碁的企業文化建立在人性本善,平實務本,貢獻智慧與顧客為尊四大核心主軸上 推動員工入股,分紅制度,讓同仁分享老闆成就感 深植“不留一手的師父”觀念 “接力式馬拉松”則是為了矯正台灣企業短視近利心態,強調公司永續經營 企業文化(續) 宏碁建立分散與授權管理基礎上的企業文化 鼓勵各單位主管按照自己想法去創造其特質於差異化 讓員工積極表達實現理想之企圖心 創造合乎人性,生生不息的企業體系 宏碁經營策略兩大指導原則 圍棋理論 微笑曲線 圍棋理論 圍棋理論(續) 施振榮先生認為經營資訊業好像下一盤圍棋 長期佈局 鞏固邊疆,再伺機深入主戰場 雙眼理論 氣要長 什麼時候,哪裡做眼 圍棋理論(續) 長期佈局 在佈局時須有長期眼光,進攻防守間有其關聯性 宏碁早期代理IC或零組件生意,看來似乎與電腦製造並不相關,但隨著電腦出貨量增加,再貨源掌握與支援生產線上較競爭者略勝一籌 圍棋理論(續) 鞏固邊疆,再伺機深入主戰場 宏碁在國際化之初,採取由第三世界開始,所提出以鄉村包圍程式的戰略構想,使宏碁在第三世界國家市場績效顯著 圍棋理論(續) 雙眼理論 圍棋講求做活眼的技術,而且至少要有兩個活眼才能做活 電腦業中由於產品變化極快,新產品生命週期短,所以對於產品的佈局就極為重要 企業要生存,最好要有兩個以上獲利產品,即所謂”狡兔三窟” 如何不死守棋面,靈活調度,賺錢事業去投資新事業,將死眼變成活眼,即使在最困難時仍能繼續投資,發展新策略,不斷創造活眼 圍棋理論(續) 氣要長 氣長有兩個目的 嚇阻對手來包圍 當對手使出包圍攻勢時,保存自己生機 企業要氣長之目的 壓低個種管銷費用,生產成本浪費愈少,支出愈省,無論市場多麼不景氣,可以比別人獲得更長久生存機會 必須放棄勢不可為的投資,保留元氣發展投資其他事業,等待時機成收後捲土再來 圍棋理論(續) 什麼時候,哪裡做眼 眼前賺錢得事業明天可能發生虧損,所以企業必須不段的投資新事業以保持源源不絕的生機 宏碁多元化的模式,採取互相關聯逐步漸進方式進行的 微處理器的發展,個人電腦與週邊產品,投