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人力资源管理导论 西方发达国家对人力资源认识的演变 “工具人” “经济人” personnel management manpower management “社会人” human relations management “决策人” human resource management　  Development Strategy Motivation CEO必须管好的3件事 资金投向 掌握信息 企业内部信息 竞争对手信息 市场走向信息 用人 人力资源是企业的生命之源 案例：从巨人集团的衰落看人力资源管理的重要性 巨人集团大事记 1984年，史玉柱毕业于浙江大学数学系，随后在深圳大学攻读软科学管理硕士，分配至安徽省统计局。 1989年，史下海创业。同年推出桌面中文电脑软件M-6401，4个月后营业收入即超过100万元。 1991年，巨人公司成立。 巨人集团大事记 1992年，巨人总部从深圳迁往珠海。同年，巨人汗卡销量居全国同类产品首位。史被评为“广东省十大优秀科技企业家”。中央领导纷纷视察巨人。 1992年，38层的巨人大厦设计方案出台。由于种种原因一改再改，从38层到54层，到64层，最后窜至70层。 1993，中国电脑市场风云突变。巨人受到内外夹击，史决定走多元化的扩张之路。 巨人集团大事记 1994年，巨人推出脑黄金。 1995年，巨人在全国上百家主要报纸以整版广告的形式，推出保健品、药品的30个新品。投放广告1个亿。不到半年，巨人集团的子公司从38家发展到228家，员工人数扩大10倍。 1996年，巨人大厦资金告急，加上管理不善，迅速盛极而衰。 巨人集团大事记 1997年，巨人大厦楼花购买者纷纷要求退款。同年的“娃哈哈”事件成为巨人大滑坡的标志性事件。巨人名存实亡。 2000年，在公众视野中消失多年的史玉柱突然接受中央电视台采访，回顾总结了当年的失误。 盲目追求发展速度 盲目追求多元化经营 没有把技术创新放在首位 人才结构、决策机制不能适应企业的发展 从人力资源管理的角度分析巨人衰落的原因 没有及时创建企业文化，灌输企业文化 没有形成集体决策的机制 在人才知识结构上，严重缺乏资产运作、金融、法律等方面的高级人才、综合性人才 一个现代企业如何能够觅到人才、留住人才、培养人才是一个系统工程，一门学问，这门学问叫做人力资源管理。 人力资源管理5P模式 育才 “试玉要烧三日满，辩材需待七年时” 联想集团的“缝鞋垫”和“做西服” 人力资源管理中的“需要五层次” 生理需求： 工资 奖金 工作条件 福利 安全需求： 劳动保护 社会保险 退休金制度 稳定业绩 人力资源管理中的“需要五层次 社会需求：归属、交往、接受并给予友谊 扶植企业内部的非正式组织 促进员工交流 联想的茶水间文化 日本企业的“义理情人节” 人力资源管理中的“需要五层次” 自我尊重需求： 精神奖励 表扬 授予优秀员工称号 “老板给员工端上一杯茶” 最高层次的需求： “工作的报酬就在工作本身” 实现自己潜能的需要持续自我发展的需要 自我实现需求所产生的动力远比工资、福利等外在激励要深刻、持久 自我实现需求 货币收入： 反映实际利益所得 员工成就高低的度量 非货币收入： 非货币性待遇 现任职务带来的声誉 自我实现需求 高层管理者 适当的放权 “用人不疑，疑人不用” 给予领导特殊工作小组的任务 重大决策的发言权 中层管理者 职务的晋升 自我实现需求 基层员工 （现期的货币性收入） 创造性劳动 海尔“以名命名” 把一线员工的发明创造以他们自己的名字加以命名，对一线员工的自我价值给予承认，激发一线员工的创造力。 人力资源是有思维的，是动态的 现代企业的员工是“经济人”“社会人”“决策人”的复合体 构造出系统化的激励机制来满足员工不同层次的需求 人力资源具有创造性，也具有破坏性 人力资源具有的破坏性往往由环境造成 产生逆反心理的原因 长期不被任用 长期不被 重视 长期不被公平对待 知识、能力、职务越大、破坏性越大 LEE?IACOCA (李?亚科卡） 人力资源具有创造性，也具有破坏性 破坏性的三种形式 消极怠工 和领导对抗 用暴力手段搞破坏 管理者应具备预见和防止破坏性事故的能力 人员招聘的目的  选用组织需要的人力资源，不断为组织充实人力资源，实现内部人力资源的合理配置 减少人员流动 减少人员初始培训与能力开发的开支 管理活动的中心集中于使良好的员工更好 招聘失败可能造成的成本损失 招聘广告费 招聘选拔成本 新员工培训的费用 错误选拔人员工资支出 工作失误造成的损失 招聘的渠道与手段 内部招聘 布告法 推荐法 档案法 外部招聘 校园招聘 广告招聘 网络招聘 公共雇佣机构 猎头公司