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企业集团财务战略研究 1.什么是战略？企业集团战略管理层次与财务战略定位？ 2.财务战略的特征分析？ 3.如何从生命周期理论来理解财务战略的具体涵义？ 4.中国企业集团财务战略重要吗？ 一、战略与战略管理 企业集团战略：未来规划 企业集团战略管理系统的构造： （1）公司战略（corporate strategy） （2）子公司经营战略(SBUs strategies)与管理控制系统(management control system) （3）下属作业控制系统(operational control system ) 财务战略及其定位 财务战略（corporate financial strategy）是指：为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内部有效地管理与运用这些资本的方略（Keith Wards,1992）。 公司财务战略可定位为两个层次： （1）总部财务战略，它构成公司战略的组成部分； （2）作为管理控制系统的财务控制战略（针对SBUs而言）； 我们主张将其作为一整体考虑，即集团公司一体化的财务战略及其控制系统。 二、财务战略的特征分析 企业集团财务战略具有以下特征： （1）支持性。它对公司总体战略起着支持性作用。总体战略主要从经营层面上展开，如投资项目定义、行业进入、并购等行为。 （2）互逆性。经营风险与财务风险的互动和平衡原理。 （3）动态性。 （4）全员性。 财务战略的几种类型 1.发展意识上：扩张(expansion)/收缩(divestment)/ 稳定(sustainable development)。 2.管理内容上：筹资(finance)/投资(investment or divestment)/分配(dividend policy)。 3.控制系统上：战略规划（strategic planning ）/财务控制(financial control)/战略控制(strategic control)。 4.系统安排上：集中(centralization)/分散(decentralization)。 三、如何从生命周期理论来定位财务战略 生命周期是指企业的发展都循着一条自然的规律来运行，即从初创—成长—成熟与发展—再生期 这几个阶段。 生命周期即表现为企业发展的一种必然后果，同时也是一个过程。 我们在此是按照自然法则来考虑企业生命周期的，它具有客观性。 生命周期理论关于不同阶段的特征分析 总体看，企业发展所经过的周期，在管理控制系统看来，无非表现为两种属性： “ 可控性”与“灵活性” 可控性表明企业具有自控力，而灵活性表明企业具有活力。 可控性与灵活性 初创期和成长期的企业，其灵活性强，但可控性差； 成熟期和再生期的企业，其可控性强而灵活性差。 这是一对矛盾。灵活性可能意味着管理上的人为性和随意性，缺乏制度化管理，公司投资定位不清晰；可控性意味着制度规范，但其反义是官僚化和缺乏进取心，它是企业成熟期和再生期的主要特征。 如何进行管理制度设计，来调节这两者对企业的不利影响---管理战略的定位？ 1.对初创期和发展期企业，要进行集权管理，股权相对集中，以避免灵活性过大而影响公司可持续发展。 2.对于成熟期和再生期企业，要进行分权控制，激励子公司或分部来强化组织活力，避免官僚化和管理上的殖民主义。 财务战略 初创期 成长期和发展期 成熟期 调整与再生期 （一）初创期财务战略--------经营风险分析 规模效益不明显，单位产品的成本与分担的固定成本较高； 市场份额较高的不定性； 融资困难； 核心能力没有完全培植成熟； 需提升管理水平； 未来发展没有完整的规划。------灵活性有余而可控性不足。 初创期财务战略定位 1.战略特征：强调集权控制，并进行一体化和稳健财务； 2.战略选择： （1）权益资本型的筹资战略； （2）一体化的投资战略—强调投资集权和集中； （3）无股利政策，保持再投资所需资本供应。 （二）发展期财务战略---经营风险分析 投资所需资本很大，现金流出大于流量； 市场网络建设； 市场竞争激烈，尤其是价格战； 经营风险依然很高（包括投入品价格与供货渠道的稳定性、开工率、产品销售价格波动） 成长期财务战略定位 1.财务特性：现金流不足、应收账款巨大、总部对子公司的战略导向可能被市场混乱局面所干扰，财务目标定位不清晰（要市场还是要利润） 2.财务战略要求：稳固发展（不要求得过高的市场占有率？杜邦的案例） 3.财务战略选择： （1）相对稳健的筹资战略（避免财务的疲惫感） （2）适度分权的投资战略（对子公司而言）； （3）强化利润再投资规则。 （三）成熟期的财务战略—经营风险分析 市场份额趋于稳定； 市场接近饱和状态； 价格竞争不是竞争的主要手段，服务至上理念形成，为顾客创