【2018年整理】如何甄别真正的业绩英雄.doc

天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 如何甄别真正的业绩英雄 人员做对了，我们奖励错了？ 　　A企业是沿海一家从事相关多元化的企业，产业跨度从食品、药品、保健品等领域。这些年企业一直高速发展。但最近老总却感觉企业出现了很多问题，主要是企业销售增长趋缓甚至停滞，应收帐款举高不下；走货量很大，但利润很薄；销售费用直线上升等等。最近一件事成了企业要实施变革的导火索：两个业务人员（张三和李四）都实现了下达的销售目标，受到了奖励，而王五没有完成预定目标，受到了处罚，这在企业以往是顺理成章的事情，但是王五却提出了强烈的反对意见…… 　　通过对三个人业绩的详细了解，我们看到了另外一个完全不同的结果：张三处在一个高速发展的市场，他几乎不费吹灰之力就完成了目标，事实上，他应该完成的更好，因为竞争对手的市场增长率要比他的高很多；相对来说，李四完成的就比较辛苦，由于其所在的市场遭到突如其来疫情的无情打击，市场全面萎缩，他还是竭尽全力完成了销售指标，只不过他的业绩完成是暗中鼓励经销商低价倾销、大力冲货而实现的。而作为一个唯一没有完成业绩的王五来说，他的市场是一个最难啃的骨头，当地市场已经区域饱和，竞争高度激烈，王五通过对市场进行精耕，加强对经销商的服务，以及开展了几个卓有成效的促销活动，避免了公司销售额的持续下滑状态，相比来说，竞争对手的业绩是直线下滑。 　　通过对事实真相的分析，毫无疑问，王五是企业中最该奖励的人，张三和李四不仅不能受到奖励，而且应该受到惩罚，但是究竟是什么原因导致人员做对了，而企业却奖励错了？ 　　考核，我们应该奖励什么？ 　　通过我们诊断发现，支撑该企业高增长的一个重要因素是它的考核制度，企业一直把业绩作为主要的考核标准。人员业绩与薪酬直接挂钩，多劳多得，企业英雄一直是企业极力追捧的对象。企业老总也一直强调：只以结果论英雄，只讲主观不讲客观。我们的分析发现，成也萧何，败也萧何，正是这个成就了企业以往辉煌的制度，导致了企业今天问题的出现。导致了奖励结果同企业的战略意图背道而驰，具体表现为： 　　重视业绩而忽视总体表现：以业绩作为考核主要依据，这样无可厚非，但过分重视业绩而缺乏系统考虑，就会得不偿失。考核什么，得到什么。鼓励短期、局部和战术性的行为，员工就会关注眼前容易出业绩的工作，产生捞一把就走的短期心态，从而忽视那些对企业未来发展有重大意义，但不易很快见到效果的工作，如新市场开拓、新产品推广、客户维护等。该企业之所以出现大的波折，一个重要原因是--为了迅速提高收入，业务人员盲目向经销商铺货，低价走量；这样虽然销售额很大，但最后反而是利润很低甚至亏损。这样做，实际上是透支了企业未来的发展能力。 　　重视结果而忽视过程：仅仅表扬业绩好的，没有分析业绩不好的原因，问题由此而生：人员是否真的尽心尽力，克服困难险阻实现目标？还是随波逐流，跟随市场的发展而坐收渔利？还是以牺牲企业长远利益为代价，进行掠夺性开发而获个人私利？由于该企业领导没有及时了解人员的真正问题，这样虽然考核了，问题依旧得不到解决，随时威胁着企业下一步的发展。但可悲的是，错误的反馈就是默认人员的不良行为，调查发现，该企业很多人都知道问题所在，但彼此心照不宣，因为问题公开后影响自己的业绩。同时，考核导致同事成了竞争对手，业务人员普遍不愿意分享彼此的经验和成果，团队关系紧张、冷漠。 　　因此，当企业出现普遍性问题时，先不要责备人员做错了什么，要先问一问企业的制度导向有没有问题，错误的激励会导致错误的结果。 　　如何甄别出真正的人才？ 　　通过与老总、各级人员的深入交流，我们得出了共同的结论：员工的行为取决于考核的标准，要改变员工的行为首先要改变考核的标准。要从关注员工过去能够创造什么价值，转向未来的价值创造能力，通过考核发现企业和人员问题，实现二者的可持续发展。为达到此目的，我们采取了两管齐下的措施：一是考核标准全面系统；二是绩效过程公开透明。 　　通过目标设计，让真正人才脱颖而出 　　1考核目标要根据企业战略制定，目标要全面系统，长短结合；不仅有销售目标，还要有发展目标，服务目标。要把战略目标有效的分解到每个人员身上，让战略与每个人员休戚相关。为此，我们在业绩考核中增添客户开发指标、市场调研指标等，这样就更全面反映一个人的业绩。同时，能力态度也要考核，定期对人员的态度能力通过360度反馈，保证人员又红又专。如果态度能力不达标，就无法获得晋升、培训等。这样就有效的遏制了人员的不良倾向，如李四的冲货行为。当然，作为业务人员来说，完成业绩是其关键职责，这方面的考核权重仍占相当比例（如下图所示,业务人员的考核目标组成）。 2考核指标明确细化，不仅有结果指标，还要有反映过程的指标。如针对业绩考核目标，