【2018年整理】某汽车公司业务流程设计与优化.ppt

思考 两个关键词 流程是企业价值创造的机制 流程发展历史回顾 组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情 组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板 触目惊心的研究结果 案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！…… 总结：流程的作用 市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意 企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制 流程识别开始于整体地观察公司 例：H公司的高端流程关系图(Level 0) 例：H公司的关键业务流程结构图(Level 0) 流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程 子流程描述概要 主要目标 衡量指标的类别 流程图绘制 流程图绘制主要包括以下三项内容： 理解流程 编制流程图 完善流程图 流程图绘制 有明确定义的开端和结束 有输入必有输出 在整个企业组织中“流动” 不局限于单一的功能和部门 流程图绘制 履行核心企业活动（为外部客户服务） 提供支持服务（为内部客户服务） 为什么要进行流程图绘制？ 为了改进一个流程，必须首先了解现有流程 流程图能帮助我们“回溯”，对整个流程而不仅仅是对一个活动有一个回顾 分析技能和流程匹配技能帮助我们理解流程并和管理层进行沟通 我们能从我们的流程图中识别改进的良机 流程图绘制标识 流程图绘制标识 流程图绘制标识 流程图绘制标识 流程图绘制标识 流程图绘制标识 流程图绘制 主要特征 起始点、终止点和客户应该清楚和一致 输入和输出应当尽可能量化 为每一个任务框标明负责的人员和部门 为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动 流程图绘制 询问一个流程活动的问题包括： 流程图绘制 重复 书面文件 重复循环 延期（包括流程内和流程外） 劳动力活动/任务 多余的控制措施 流程图的组成 流程图标题 涉及部门 部门分隔线 标识符 连线 韬睿公司了解到东风乘用车在过去工作的基础上，已建立了相对完善的业务与管理流程操作指引。韬睿公司结合多年咨询经验，归纳和总结出通常在对企业核心流程进行评审时重点关注的核心流程的种类： 不完整的业务流程 属于瓶颈的业务流程 高附加值的业务流程 对全局工作有重大影响的业务流程 跨职能、跨部门的核心流程 通常首先对企业的流程在企业生产经营活动中的相对重要性进行分析和初步的排序，其次对这些流程在实际运行中的表现进行分析评估，采用下图所示的分析工具，找出需要进行重点评审和改进的流程所在。 流程主管图 流程主管/单元主管识别图（费用报销流程） 流程概况表 例：费用报销流程概况表 例：费用报销流程概况表（续） 工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者） 例：索赔工作流调查——索赔代表 索赔工作流调查——索赔代表（续） 访谈流程主管 谈什么？ 验证你对流程的理解 确认流程目标 确认业务风险 确认关键控制点 确认衡量成功的标准 编制流程概况表 业务风险 流程目标 成功的标准 关键控制点 流程单元负责人 流程单元 输出——项目（ITEMS）和客户 输入——项目（ITEMS）和来源 开始事件： 事件结束流程： 附加事件： 驱动事件 描述 流程负责人 流程名称和编号 报销后开的支票——供应商 输出——项目（ITEMS）和客户 帐单/发票、或其它支持——员工 输入——项目（ITEMS）和来源 开始事件：收到报销单 事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票 附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人 驱动事件 报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程 描述 J.乔——财务总监 M.BUCKS——总部费用报销经理 P.Change——实地会计经理 费用支付流程——EP 流程负责人 流程名称和编号 业务风险 流程目标 欺骗性的费用报销 延迟支付——漏掉折扣 客户不满 迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出 成功的标准 关键控制点 所有支票48小时内开出 运用提早付款折扣 对延迟的抱怨 没有重复付款 职责分离—— 申请人与批准人—— 申请人，开支票人——开支票人，取报销款的人 实地报销审核主管 总部办公报销审核主管 总部办公报销审核主管 实地报销审核主管 检查申请单 检查支票的开立 检查报销款的领取 检查分发 流程单元负责人 流程单元 接上页 访谈单元主管 谈什么？ 发现事实（理解当前流程是如何运作的） 识别当前流程的问题 倾听解决问题的想法 我们需要以下信息，以研究您部门的工作流。我们需要您简要描述工作职责，提供履行工作职责的各项任务的信息。请用填表写以下表格，一页不够可复印。谢谢您的协助。 现职位任职时间： 职位： 部门： 工作职责概述（列出一般工作职责） 姓名： 请提供你执行的特殊任务的信息 你干完后工作交到哪里？（给其它部门、客户还是其它机构？） 流程要花多长时间？（估计