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第三章 内部 环境分析： 资源, 能力 和 核心 能力 麦肯锡 7-S 框架 本章要点 企业的现行战略的运行情况 SWOT 分析 资源优势和劣势 外部机会和威胁 战略成本分析和价值链 评估企业的竞争地位 明确企业面临的战略问题 企业情景分析（situation analysis):关键问题 1. 企业现行战略的运行情况? 2. 企业的内部资源优势和劣势，以及外部机会和威胁是什么？ 3. 企业的成本和价格是否具有优势? 4. 与竞争对手相比，企业拥有多强的竞争地位? 5. 企业面临什么样的战略问题? 问题1：企业的现行战略运行情况如何? 包括两个步骤： 明确企业的现行战略 考察能够反映战略和经济表现的主要指标 判断战略运行效果的主要指标 销售和市场份额的变化趋势 争取或保持顾客群 利润率的变化趋势 净利润的变化情况 总体的经济实力和信用等级 致力于持续性改进活动的努力 股票价格和市值的变化情况 顾客群众的形象和声誉 领导地位——如在质量、革新、电子商务等方面 问题2：企业的优势、劣势以及机会和威胁 S W O T S 优势 W 劣势 O 机会 T 威胁 为了制定出好的企业战略，必须使得它跟以下两方面相配合适应： 资源优势和劣势 最佳的市场机会和影响企业健康运行的外部威胁 SWOT在制定更好战略中起到的作用 更加明确的了解企业的 资源优势 资源劣势 最佳机会 外部威胁 得出一下结论： 企业战略与企业资源能力和市场机会的契合程度如何 改变企业资源劣势和抵御外部威胁的要求有多迫切 明确企业的资源优势和竞争实力 优势是指企业特别擅长的事务或者能加强其竞争力的特点。 有价值的能力或知识技术 有价值的有形资产 有价值的人力资源 有价值的组织资源 有价值的无形资产 重要的竞争能力 是企业处于有利市场地位的特点 强有力的联盟者和合作者 资源优势和竞争实力是企业的竞争资产! 明确企业的资源劣势和竞争弱势 劣势是指企业所缺少的，或者运行很差的事务，使企业处于不利竞争地位的请示。 资源劣势与以下相关： 在知识技术和专业能力方面的缺乏 缺少重要的有形、无形和组织资产 在重要领域失去能力 资源的劣势和缺乏是竞争负债 明确企业资源的竞争价值 要想成为企业可持续发展的竞争优势，“资源”必须经过以下4方面的考察： 1. 是否难以复制 ? 2. 是否具有持久的能力 ? 3. 是否在竞争尚处于优势 ? 4. 是否会被竞争对手在其他方面的优势盖过 ? 核心能力的形式 在建立电子商务网络和系统方面的专业技能。 将新产品导入市场的能力 较好的售后服务能力 生产高质量产品的能力 在开发产品方面的革新能力 对市场变化的反应能力 快速准确的顾客订货系统。 整合各种技术开发一些列新产品的能力。 例子：特殊能力 夏普 在平板呈像技术方面的专业优势 本田、丰田、日产 低成本、高质量、研发与市场紧密联系 英特尔 位PC机设计和生产功能强大的微处理器的能力 摩托罗拉 完美的手机制造（6西格玛 质量体系） 问题3 ：企业的成本和价格是否具有优势? 评估企业的价格是否具有竞争优势是公司分析的重要组成部分。 主要的分析工具 战略成本分析 价值链分析 标高超越法 为什么不同的企业具有不同的成本 企业之所以具有不同的成本是因为具有以下方面的不同点： 原材料、能源、零部件以及其他供应资源的价格 基本的技术和设备的新旧程度 规模经济和经验曲线 工资和生产力水平 营销、促销、管理的成本 运输成本 分销成本 战略成本分析 集中分析与竞争者相关的企业的成本。 将企业的成本和竞争者的成本在经营活动一一对应的基础上分析。 从原材料采购 最终顾客支付的价格 明确哪一项内部活动是价格优势或劣势的来源。 企业价值链的概念 企业是由一系列为顾客创造价值的活动和功能组成的。 企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列 活动、功能以及商业流程之间的连接情况。 价值链由两类活动组成 主体活动（创造主要的顾客价值） 支持活动（为基本性活动提供支持服务） 整个行业的价值链 评估企业的成本竞争力需要将他的成本与整个行业的价值链进行比较 供应商的价值链之所以重要，是因为 供应商提供的材料的质量、成本和性能直接关系到企业自己产品的成本和性能 下游渠道商的价值链之所以重要，是因为 下游渠道商的成本和利润也是最终顾客支付价格的一部分 他们表现直接影响消费者的满意度 企业的一般价值链模型 PC 行业中的价值链 问题 4: 企业的竞争地位如何? 企业市场上竞争地位的强度有以下几方面决定 如果继续现行战略，企业的竞争地位是会加强还是下降 企业在KSF和相关竞争优势能力方面的排名（与竞争者相比较） 企业是否具有持久的竞争优势，以及与特定的竞争对手相比是否处于劣