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第三章战略分析(二):内部分析 第三章内容 1.内部因素分析结构 2.企业价值和买方价值 3.企业价值链构成 4.价值链系统 5.价值链分析的目的 6.竞争优势的来源 7.价值链分析的步骤 8.资源与能力的重要性 9.价值创造区 10.VRIN资源与核心能力 11.如何分析和评估资源 12.资源与能力分析步骤 13.企业文化分析 14.利益相关者分析 15.财务分析 1.内部因素分析结构 5.价值链分析的目的 上述图例： 关键活动： (1)零部件采购管理 (2)生产成本控制 (3)准时向经销商发货有助于提高差异化 内部联系： (4)开发产品使制造成本降低质量稳定并最终减少顾客服务费用和提高顾客忠诚度 外部联系： (5)供应商零部件质量可靠使企业顾客服务费减少和顾客更满意 (6)分销商建立与零售商和本企业的销售数据电子联网减少企业发货批次和提高平均发货量 例:差异化优势:7-11连锁超市的价值链 例:低成本优势：Kwik-Save英国折扣商店的价值链 7.价值链分析的步骤 构造企业价值链：将各种活动按战略相关性进行分解重组 识别价值链各环节及其联系中所体现的核心竞争力，寻找降低成本和增强特色（差异化）的途径 识别竞争对手的价值链及其优、劣势，并与本企业比较 寻找差距的原因和改进的途径，对各种活动和环节进一步协调和优化，以便形成新的优势，克服劣势。 8.资源与能力的重要性 为什么同一行业内不同公司的业绩差距大于不同行业公司之间的业绩差距？为什么看似无吸引力的行业也存在着业绩相当优秀的公司？ 资源Resources:有形资产(不动产、设备),无形资产(声誉、品牌、文化、经验、知识、专利等)和财务资源 核心能力core competence或核心竞争力:整合与运用知识、技能、想法或意图以便能对环境变化迅速做出反应的能力 动态能力dynamic capability :基于路径依赖的连续学习能力，可使企业超越模仿者而持续地获得超常的回报 9.价值创造区 什么资源有价值：必须同时具备三个条件，即资源的DSA Demand:能更好地满足顾客需求 Scarcity:竞争者缺乏 Appropriability:所创造的价值能为企业占用 10.VRIN资源与核心能力 VRIN资源： V-Valuable:有价值的，能被公司用于制定和实施战略以改进效能与效率 R-Rare：稀缺的，其他公司没有 I-Imperfectly Imitable：不可完全模仿的，独特的历史条件（路径依赖）、原因模糊和社会复杂性的综合而不可被竞争者完全模仿 N-Nonsubstitutability：不可替代性、独特性 核心能力 稀缺的：竞争对手没有或处于劣势的 难以模仿（即使可模仿成本也很高）和积累（至少短期内）的 不能通过市场交易获得 能通过组织管理发挥真正作用（符合市场需求和能带来价值增加）的能力 核心能力的外在形式 顾客关系（包括与分销商、供应商、分包商的关系）管理能力； 信息获取能力（如竞争者信息、需求预测能力）； 过程资产（技术产权、组织体系、工艺流程、无数的“小决策”积累起来的经验、窍诀） 社会属性复杂的资产（声誉、信用、企业文化、团队工作精神） 企业无形资产 核心竞争力实例 索尼:设计、制造和销售微型化电子技术和产品的经验和能力 海尔:通过不断学习和积累形成其他企业难以模仿的管理模式（如日清日高、内部市场链等） 惠普:团队合作的企业文化——打印机、绘图仪、电脑和电子仪器的兼容性 本田：小型发动机制造技术，应用到摩托车、小汽车、水泵、除草机等 Wal-Mart独特成本优势 海尔的斜坡球体论与核心能力 11.如何分析和评估资源 根据战略和竞争优势的要求对资源进行分解：细分和具体化（详细列举法） 评估资源的价值（现状） 稀缺程度 满足顾客需求程度 创造价值的可占用程度 评价战略和竞争优势对资源的要求，比较要求与现状的差距（不匹配程度），以便对资源进一步投资、提升和充分利用寻找途径。 资源评估细则 满足顾客需求： 资源为顾客带来何种需要？ 顾客支付意愿如何？ 资源对市场竞争优势作出什么贡献？ 竞争者资源在满足顾客需求方面如何？ 资源供给的稀缺性： 哪些资源是难以复制的？ 可复制的难易程度如何？ 原因何在？ 物理上的独特性——位置、专利 积累过程的路径依赖——可乐的品牌与消费者的口味 难以理解——组织能力、企业文化 规模经济和资产的专用性——进入壁垒 运用资源所创造的价值和利润的可占用性： 需求链、供应链和协作链各方的地位和讨价还价能力如何？ 替代品替代的威胁？ 潜在进入者进入的威胁？ 竞争者的资源和能力？ 产权是否明确？ 资源分解：详细列举法 12.资源与能力分析步骤 识别核心能力 识别支撑核心能力的主要因素 资源分解:详细列举法 识别VRIN资