中国企业战略缺失汇编.docVIP

中国企业的战略缺失 ?　 ????什么是战略　　战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。　　战略的起点事关抉择：不存在人人都满意的企业战略。战略的一部分不可或缺的内容是你必须抛弃一些东西。有得必有失，集中优势兵力是企业制胜的关键所在。在很多情况下，“不做什么”与“要做什么”同样重要。　　战略的本质在于你必须为你准备达到的目标设定界限，一个没有战略的企业什么都想尝试。美国的西点军校自1802年建校以来，只有一门课一直是课程计划中的主课：阅读地图。战略就是为企业制图。战略勾画出一块领地，企业力求在这一领地做到最好。　　战略必须代表一个与众不同的价值主张。如果你想做的一切本质上与你的竞争对手没什么两样，那么，你几乎不可能成功。你要问自己：我们最擅长和最不擅长什么？哪些是对企业引擎驱动力最大的经济指标？我们的核心人员最热衷什么？企业一定要选择属于自己的独一无二的道路。　　正确的战略从树立正确的目标开始。波特认为，惟一能支撑一个明智战略的目标是出色的盈利能力。如果不从该目标开始，并相当直接地追求此目标，你将很快被引向一些有损战略的行动。如果你的目标不惟独是盈利能力──而是做大，或迅速成长，或成为技术领先者──那你就将碰到麻烦。　　最后，战略必须有连续性，战略不能老是更新。战略涉及你想要传递给顾客的基本价值，涉及你想要服务哪类顾客。在此层面的定位战略中需要有最坚韧的连续性。不然的话，你的企业就难以把握战略的本意，也难以让顾客知道自身的主张。战略和运营有效性是两码事　　战略和运营的有效性完全是两码事。如果我们在企业中提问，“战略目标”和“运营目标”的区别何在？大多数经理人都会对此支支吾吾、模棱两可。这进一步确认了一个公行于世的观点：一般而言，高级经理人员并不是战略思想家。但就是这同样的一批人在为企业设定运营目标时却能力不凡。　　每年，每个企业都要为其员工设立战术性目标。这个过程是从回顾过去一年开始的，中间充斥着各种数据，通过加入未来的价格、成本等预估变量，经理们估算出新的一年各部门需要完成的数字。由于经年累月地重复这样的过程，经理们对此工作驾轻就熟。在根本上，用企业战略顾问、《超越竞争者：战略思考的力量》一书作者米歇尔·罗伯特的说法，这种计划方法是一种“透过后视镜观察”的做法。它既不会改变公司产品、客户和市场的方向，也不会改变公司的面貌。它用组织目前的状况估计组织的未来。　　罗伯特指出，战略目标与运营目标不同，和任何功能无关。因此，它也就不是由功能部门确立。相反，战略目标与企业蓝图有关，即与企业的产品、客户、市场细分以及地理市场有关。“战略目标的概念起源于军队，相当于‘战略位置’。在将部队派往战场之前，指挥官就确定了必须不惜一切代价守住的高地以及为了取得战斗的胜利必须夺取的新高地。”　　同样的概念也适用于企业。战略离不开抉择和权衡，它事关通过精心选择而达到与众不同；运营有效性涉及的事情其实没有必要做出抉择，它关涉怎样才能使每个人达到最佳和每项业务应该做什么。　　近来，领导者倾向于依赖运营有效性。看看那些80年代后期和90年代初期兴起的理念，比如，全面质量管理、及时生产和流程再造，这类观念全都注重于让一个企业变得更为有效的细节问题。不过，的确有一段时间里，一些日本企业依靠把细节做到出神入化的境界，取得了惊人的竞争力。尽管如此，日本着迷于运营有效性已成为一个巨大问题，因为只有战略才能产生持久的优势。战略竞争　　战略可能是当今企业界用得最多、也是用得最滥的名词。很多经理人会说，“我们有战略。”但糟糕的是，他们的“战略”无非是：以最低的成本生产最优质的产品，或者是：整合其所在的行业。其实，他们只是试图让经营手法日臻完善，但那不是战略。　　　　一个企业要是认为它能提供与竞争对手同样的产品，并在很长时间里比对手做得更好，简直是自高自大。这在今天尤为如此，因为现在的信息流和资金流飞快流动。把宝押在竞争对手的无能上是极为危险的——这恰恰是靠运营有效性来竞争时所做的事情。　　如果你只是在运营效率上同他人竞争，你将很难维持自己的优势，因为会出现成群结队的模仿者。运营效率上的竞争可以是一种具有毁灭性的竞争，也就是一种零和游戏，每个人都试图做同样的事情，利润因此被腐蚀一空。集中于运营有效性本身，容易导致两败俱伤的竞争。道理很简单：如果每个人都想到达同一个地方，那么，这就几乎必然造成顾客依据价格来选择。　　运营效率竞争的对立面，毫无疑问就是战略竞争。根据波士顿顾问公司创始人布鲁斯·亨德森的归纳，战略竞争的基本要素是：　　· 能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。　　· 能够运用上述理解，预测某一特定的干扰将给竞争系统带来的后果，以