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周博士專題演講現場交流 QA 交流 QA : AMT當初成立知識管理推動部門是屬於常設單位與否？(I) 交流 QA : AMT當初成立知識管理推動部門是屬於常設單位與否？(II) 交流 QA : AMT當初成立知識管理推動部門是屬於常設單位與否？(III) 交流 QA : AMT當初成立知識管理推動部門是屬於常設單位與否？(IV) 交流 QA : AMT當初成立知識管理推動部門是屬於常設單位與否？(V) 交流 QA : AMT當初成立知識管理推動部門是屬於常設單位與否？(VI) 演講會後交流 QA ─ Part 2 演講會後交流 QA ─ Part 3 演講會後交流 QA ─ Part 3 * 南希專題演講『台灣應材(AMT) 知識管理之路』 心得摘要與延伸思考 演講人：周漢章(台灣應用材料知識工程與應用 資深經理) 介紹台灣應材這家公司 關於管理這個領域，因時因地制宜是無法忽視先決條件，因此在講解AMT知識管理實務之前，必須先行介紹這家公司的背景，才能避免囫圇吞棗、東施效顰之弊。 產業位置：半導體產業，為IC生產設備供應商，須面對急遽變動的競爭環境。 人力結構：絕大部分員工為工程師(500人左右) ，其他49%學歷為碩士以上，核心能力為獨立規劃並組裝一套IC生產設備。 AMT 知識推動之運作架構( 主要為VCE-Value Creation for Engineer〝與工程師共創價值〞) 社群指導委員會(及 Program Business Owner) 知識專員（6位,分為三組：1.Information Tech；2.Change Management；3.Process Contents） 各領域專家（40~50位，包括18位Power User以及6位促動種子成員） 相當於「知識首席主管」 相當於「知識專案經理」 相當於「知識管理專責人員」 相當於「知識工作者」 Engineers 工程師 Knowledge Champion Knowledge Champion Steering Committee 資料出處：Thomas Davenport Laurence Prusak, 1998. Working Knowledge(知識管理,中國生產力出版 ch6. PP184-205) AMT知識管理專案團隊介紹 ? 其中關鍵之一在於組織各領域專家(包括18位power user及6位變革促動 種子人員﹝分別來自六個核心小組﹞) ? power user及變革促動種子人員的功能主要在於： 1.形成先鋒團隊﹝for(1)一百隻猴子中的前七至十五隻；(2)建立共識，爭取認同﹞ 2.可貼近使用者的需求，以利進行客製化與friendly取向之Design，並加強使用動機以及強化使用有效性。 (例如：?網頁畫面設計、功能設計及物件配置方式貼近使用者的習慣與需求； ?先鉅細靡遺地展開最底層所有功能選項(4th level)，待使用者習慣分類 方式後再收合簡化製較上層分類以淨化畫面或留空追加其他功能 (Ex:2nd or 3rd level) 3.貼心地於可能有需要之處(或隨處)設有〝On-line Help〞功能鈕之設計。 4.設置單一窗口收件統一分類方式，統一關聯性建立與規格，以便使用者進行搜尋，使用起來也會更為方便省時與更易於找到有用之資料。 組織 學習能力 分享式企業文化 企業最佳典範 知識傳播 知識複製 知識應用 市場差異化之勝出 為客戶創造所需之價值 知識創造 與累積 培育人才 留住人才 成本降低 生產力提升 產品研發 時程縮短 決策品質改善 服務能力提升 知識管理 機制 知識管理 系統(含IT) 擴 散 解決問題能力 提高流程效率 確立價值創新利基之競爭策略 市場 佔有率 利潤取得 組織 知識 企業最 大利潤 三化(消化/轉化/內化)與實踐落實於公司策略目標 AMT知識管理的整體目標 Input Base 知識管理過程目標之設定 1.從個人知識轉移到組織知識的比率與速率， 但須注意必須聚焦於〝能創造客戶所需價值〞 的知識。 2.增加(組織)知識存量的同時，必須也注重知識流量 (複製、傳播與應用於再創新與創造利潤)。 1.創造新的商業模式 2.獲取較健康的工作態度(分享、團隊合作、創新) 3.建構新的領導能力(主要是使專案經理能擁有領導才能與客戶服務能力) 4.達成專業化的實踐 知識管理部門 AMT 知識管理的期