流程管理与流程再造汇编.pptVIP

第一部分 流程管理的重要性 流程管理常见问题 流程管理形同虚设 流程繁多（流程太复杂） 流程与流程之间的割裂 流程不实用（流程不是自己的） 流程滞后于业务 ※ 请同仁说说自己部门或横向部门存在的流程问题及产生的后果 第一部分 流程管理的重要性 结论 控制不力，效率低下，为什么？ 对于2 1世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。 Michael Hammer教授： 　　环顾世界范围内的成功企业，它们共同的特点是不断地审视和改进自身的业务流程，不断发展员工的技能和能力，不断将新技术应用到服务或(和)生产的实践中，以便不断提高企业的运营效率，并最终获取持续的竞争优势。 第一部分 流程管理的重要性 第一部分 流程管理的重要性 流程六要素 输入资源 活动 活动的相互作用(即结构) 输出结果 顾客 价值 第一部分 流程管理的重要性 流程管理的目标 提高顾客满意度 公司的市场竞争能力→最终提高企业绩效的目的 第一部分 流程管理的重要性 【案例】 某民营制造集团企业流程管理状况 第二部分 企业流程管理概述 传统组织与流程型组织的比较 第二部分 企业流程管理概述 企业流程管理的定义 　　企业流程管理就是企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等→机构不重叠、业务不重复→缩短流程周期、节约运作资本的作用。 第三部分 流程管理项目宗旨 通过精细化管理提高受控程度 通过流程的优化提高工作效率 通过制度或规范使隐性知识显性化 通过流程化管理提高资源合理配置程度 快速实现管理复制 第四部分 流程管理的基本特征 业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程。 管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。 　　企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程： 对外，面向客户，提高业务流程的效率 对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。 第四部分 流程管理的基本特征 第五部分 流程管理的目的 梳理——工作顺畅，信息畅通 显化——建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于复制流程，便于公司对流程的管理 优化——不断改善工作，提升工作效率 监控——找到监测点，监控流程绩效 监督——便于上级对工作的监督 第五部分 流程管理的目的 【案例】 国内某知名通信产品制造企业流程改造困惑 【案例】 TCL业务流程控制模型 第六部分 流程管理的三种不同层次 流程规范（以客户方内部团队，如部门经理为主） 组织流程调研 确定流程梳理范围 流程描述 流程收集成册，作为日常工作的指导依据 第六部分 流程管理的三种不同层次 流程优化（以顾问团队为主，公司级领导确认） 前提：实现流程描述 利用流程管理工作流程优化 优化后流程收集成册 第六部分 流程管理的三种不同层次 流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认） 组织流程调研 确定再造的流程范围 确立标杆 新流程设计 流程管理方法与工具 第六部分 流程管理的三种不同层次 【案例】 某日资制造集团企业优化流程管理实例 第七部分 几种流程管理方法与工具 寻找入手点工具：学习五角星 公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准（五角星），是最佳实践的过程。 第七部分 几种流程管理方法与工具 流程选择工具：80/20原则 关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20％，却对整个组织的绩效发挥着80％的决定性作用。 第七部分 几种流程管理方法与工具 流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵 流程重要性程度与运行绩效程度分别从低到高（从易到难），按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。 第七部分 几种流程管理方法与工具 流程选择工具：流程排序 可选择流程排序方法挑选关键流程。确定关键流程的三要素: “影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献→效益评估 “规模”指再造时会消耗的企业资源多寡→全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量 “范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险→使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估 第七部分 几种流程管理方法与工具 流程选择工具：标杆瞄准法 标杆瞄准是指在公司、企业或全球性的集团公司内调查现有流程的绩效情况，并且与业界内其他的成功典范进行比较，从而找出差距。 业务流程重组中进行标杆瞄准是为了使可改进或需要改进的流程凸现出来。 第七部分 几种流程管理方法与工具 流程描述工具 借助各种流程描述软件实现，比如A