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生管部战略规划 生管部战略规划 嘉兴斯比泰2006年战略目标 销售收入目标为8700万美元，平均每月完成725万美元； 利润目标为450万美元，平均每月完成37.5万美元； 嘉兴斯比泰战略 整合采购平台，提高采购能力； 加强市场渗透，延伸客户服务范围，提供增值服务，与客户建立战略联盟，提升客户的忠诚度； 利用地位优势，加快市场开发，扩大生产能力，增加国内市场份额； 降低生产成本，提高生产成本的竞争力，加强成本管理中心的能力； 实行差异化战略，加快新技术的引进，进行管理技术革新，保证制造技术处于行业领先地位； 整合人力资源，建立完善的人力资源管理体系； 优化业务流程，提高管理水平，提升企业综合竞争力。 部门KPI指标 库存周转率=1，库存周转天数=30天 内部生产周期：内部生产周期达到10天的比例为80%（MO关单率） 材料损耗率 2.5‰ 部门KPI现状分析 2005年库存周转率 0.85,月平均库存周转天数为35天； 主要问题分析： 材料客供情况较多，自身管控较困难； 管理供应商的能力较弱； 客户定单变化较快； 生管工程师技能不足； 呆料处理速度较慢； 部门KPI现状分析 2005年公司的生产周期情况： 自产自销：15天 来料加工： 2天 主要问题分析： 现有的采购能力较弱，较难应对快速变化的市场情况； 生管人员的材料组织能力不足，较难应对短交期的生产订单； 现有的物流程序制约来料上线的周期； 部门KPI现状分析 2005年的材料损耗情况：0.35% 生管技能不足，管控MO的能力较弱； 生产管理人员，如生产主任、生产领班对材料损耗的问题关注不足，改善措施相对较差； MO关单做得不够，导致材料超损后不能及时被发现； S.W.O.T. Strength(优势） 部门人员年轻化，革新意识较强，容易接受新的工作观念和工作方法； 部门人员相对较稳定，责任心较强，能够承受工作压力； Weakness（劣势） 部门缺乏系统的体系文件指导工作； 物流工作模式落后，物流速度较慢，成本较高； 公司采购能力较弱，使生管难以管控供应商，给生管的追料工作带来较大的困难 团队凝聚力不足； 生产控制能力不足； 沟通技巧不足； 部门管理人员技能不足； S.W.O.T. Opportunities（机会） 条码技术的运用，给物流现代化提供了条件； 公司培训机制加强，为员工带来较大的学习空间； 系统使用面扩大，加快了物流速度； Threats（威胁） 部门人员的技能不足，使相关部门对生管的职责缺乏了解，缺少配合度，使生管的的工作遇到阻碍； 现有部分人员对工作缺乏耐心，面对挫折容易妥协，使生管部整体工作绩效不能提高； 现有物流管理和生产管理模式跟一流企业有较大的差距，影响公司的市场竞争力 生管部2006年战略措施 改善物流系统，建立健全物料管理体系，全面整合库存管理，建立先进的供应链管理系统。 E化物流过程，推行物流自动化，缩短生产周期。 推行“JIT管理”和“精益生产”，实现日计划排产投产，减少材料损耗。 充分利用网络优势，加速信息化管理建设的进程，建立先进的信息管理系统 人力资源管理上走稳健型战略，建立高效能的工作团队，从人事成本向人才资本转化。 部门战略措施及每季度KPI指标分解 部门战略措施及每季度KPI指标分解 部门战略措施及每季度KPI指标分解 部门战略措施及每季度KPI指标分解 部门战略措施及每季度KPI指标分解 生管部2006年业务计划 部门战略与公司战略的相关性 部门战略 改善物流系统，建立健全物料管理体系，全面整合库存管理，建立先进的供应链管理系统。 E化物流过程，推行物流自动化，缩短生产周期。 推行“JIT管理”和“精益生产”，实现日计划排产投产，减少材料损耗。 充分利用网络优势，加速信息化管理建设的进程，建立先进的信息管理系统 人力资源管理上走稳健型战略，建立高效能的工作团队，从人事成本向人才资本转化。 公司战略 整合采购平台，提高采购能力； 优化业务流程，提高管理水平，提升企业综合竞争力。 （同上）优化业务流程，提高管理水平，提升企业综合竞争力。 降低生产成本，提高生产成本的竞争力，加强成本管理中心的能力； 整合人力资源，建立完善的人力资源管理体系； 生管部HR规划 Great people, comes from great company Great company, must have great people 部门人员现状分析 职员状况分析 员工现状分析 HR summarize of PMD 部门人员相对稳定，人员结构相对均衡，给部门的发展奠定了较好的基础； 部门人员年轻化，较能接受新的观念和工作方法； 专业知识不足，