管理诊断报告（提交版)汇编.ppt

管理体系和人力资源管理提升咨询项目诊断报告 目 录 从新华信调查分析结果来看，一方面，贝发集团销售额与帐面净利润年年攀升 同时，贝发的资产负债率较高，资产的流动变现性较差，且呈继续下滑趋势,蕴藏着潜在的财务风险 造成销售上升而获利能力下降的主要原因在于，贝发内部管理体系混乱，运营效率下降 本诊断报告主要从五个方面分析贝发在管理方面存在的问题，并提出相关建议 目 录 贝发集团战略管理主要存在两大问题 目前贝发的战略规划体系和战略执行体系并不完善 首先，贝发集团目前没有战略规划体系 目前贝发的战略目标宣传力度不够，还有相当数量的员工不清楚公司战略目标 第二，贝发的战略没有得到很好的执行：没有对战略目标进行分解、没有相应的战略监控体系 有74％的中高层管理人员认为贝发的战略没有得到很好的执行 因此，贝发中高层管理人员和基层员工对贝发实现战略目标信心不足 企业战略体系的完整构成应包含以下全部内容 在贝发规模及业务领域进一步扩张的情况下，需要设立专门的部门或委员会进行战略规划和战略实施监控 应用科学的战略规划方法，制定集团战略目标 贝发的战略实施，应贯彻纵向逐层分解的层次结构体系，以保障战略目标的落实和实现 目 录 贝发2002年以来整体运营效率在下降 贝发的运营综合表现为销售与研发、生产的不均衡运行，疲于应付订单，各项专业管理粗放，运营质量低 目 录 贝发的组织结构主要存在以下问题： 问题一：贝发目前的组织职能与公司战略要求不匹配，存在核心职能缺失和偏弱的现象 问题二:贝发严重缺乏横向沟通机制。首先，企业运营以系统为组织单元，各系统之间相互独立运行，缺乏配合协调机制，形成沟通壁垒 其次，部门间也存在着沟通效率低的问题：部门间问题往往需系统领导出面解决 而且，公司职能部门设置过多，分工过细，本位主义严重，也增加了沟通难度 同时，计划预算职能薄弱和绩效考核职能缺位使公司缺乏激励和惩罚机制，员工缺乏解决问题的动力和压力，也导致部门间的协调配合效果不理想 最后，作为现行的内部沟通机制，各种会议缺乏组织，且往往议而不决，决而不行，沟通效果和效率不理想 问题三：组织结构臃肿，管理效率低，具体表现为高层岗位多且杂，未能有效分担管理职责 问题四：现有的组织结构设计缺乏专业性，导致职能割裂；而且存在执行权与监督权同在一个系统的现象，使该监督机制虚设 问题五：国际业务部与进出口公司并存，销售渠道作为公司的战略资源，过于分散，缺乏整合 问题六：公司高层领导陷于具体事务性工作，无暇顾及战略和管理层面的工作 问题七：对分厂员工的管理存在多头领导的现象，造成管理关系混乱 组织结构设计建议：贝发的组织设计应遵循以下原则 目 录 贝发集团人力资源管理存在七个方面的问题 体系方面：首先，人力资源体系职能缺失 除人力资源部外，各部门（职能部门和分厂）没有承担起相应的人力资源管理职能 职位分析工作没有开展，缺乏人力资源管理基本依据 其次，人力资源管理流程与制度不完善 而且，人力资源相关的制度不健全，制度的修订与执行缺乏连续性 第三，绩效考核体系不系统，公司缺乏对考核体系的总体控制，各系统的考核较混乱 而且，各考核执行过程松懈，没有形成闭环管理 关于企业考核问题的调查发现，中层领导中认为考核体系科学的仅占6％ 薪酬结构不合理，现行薪酬结构中，浮动部分所占比例过小，薪酬与绩效关联度低 贝发现行薪酬结构与员工期望的结构差距较大 而且薪酬未能与岗位挂钩 专业人才的薪酬激励不合理，研发、技术等系统职级序列不健全，研发人才收入相对较低，工作热情不高，造成优秀人才难留 第五，缺乏根据员工实际需求进行的针对性培训，70％员工每年仅有3次以下培训 执行状况：人力资源相关制度的执行不力 高层有62％、中层干部有67％的人认为贝发公司的各项制度没有得到有效执行 执行效果：关键岗位人员流动过快，技术部、品管部平均5个月换一个经理，工作连续性很差 问卷调查发现，90％的高层认为流动率过高是工作压力过大；60％的中层认为是薪资不合理 人才流动率过高，导致人力资源管理成本过高 人力资源体系改进建议：首先确定人力资源体系框架、明确职能，使人力资源体系从简单人事管理转向真正人力资源管理 通过对关键岗位的职位分析，为绩效考核与薪酬设计奠定基础 制定系统的绩效管理指标体系，保证公司的长期战略目标和年度的经营目标能够落实到岗位 建立适合贝发的绩效考核体系 根据企业不同发展阶段的薪酬策略，结合行业、地区的薪资状况及贝发实际，设计贝发的薪酬体系 进行薪酬制度设计按照如下流程 目 录 贝发集团企业文化建设方面存在三大问题 贝发集团的企业文化建设体系不完善导致目前的企业文化不是积极向上的，影响了公司的健康发展 贝发目前没有明确的，经过提炼浓缩的愿景、使命以及核心价值观 贝发大多