房地产开发企业多项目管理模式研究精选.doc

重庆大学网络教育学院 毕 业 设 计 （论 文） 题目 房地产开发企业多项目管理模式研究多项目管理通过企业层面的项目管理，解决建筑企业由项目的多项性和多样性引起的企业战略目标难以实现、资源矛盾、协调困难、管理复杂等问题，以实现企业的战略目标，取得最佳的经济效益和社会效益。多项目管理在项目管理中是一个新的领域，在建筑行业内更是一个全新的领域，本文旨在为提供一个全新的视角，以重新审视、改进其当前的管理模式和技术，提高企业的绩效和核心竞争力。当然在多项目管理实施过程中，有众多问题如多项目之间的关联和动态性、多项目的监控协调合理化等需要进一步研究。多项目管理是现代大型建面临的现实问题，探讨其组织结构设计具有重要的现实意义。首先分析传统项目管理组织结构的特点，然后分析了多项目管理对组织结构的要求，根据流程导向理论，提出了流程 导向的组织结构理论模型。 关键词房地产开发企业 多项目管理 管理模式房地产开发企业实施多项目管理模式的途径项目管理模式的介绍 项目管理模式的优缺点其优点为：组织简单，经营灵活，项目经理有充分的权利控制资源，向客户负责，沟通效率高，决策速度快。其缺点为：项目管理与企业的战略不统一；效率不高；项目间争夺企业资源，造成企业资源瓶颈；项日间缺乏信息交流共享；公司对项目监控力度不大，企业难以监控项目实施，增大企业风险。多项目管理模式的基本内涵 多项目管理由美国的迈克尔托比（Micha Tobis）博士和艾琳托比（Iren Tobis）博士提出，多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式[1]。在实际应用中，多项目管理的涵义可以从狭义和广义两方而理解。从狭义上来说，按照中国项目管理指导委员会的定义，所谓“多项目管理”，就是指一个项目经理同时管理多个项目，是指在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。它的定义范围是一个经理管理多个项目强调的主要是一种管理的方式和方法。从广义上来说，多项目管理不仅指一个项目经理同时管理多个项目的活动，还应该延伸到一个组织对多个项目进行的管理活动，不仅指管理方式、方法，还应该包括对多个项目进行管理的体制、模式等等，只要是在”一个组织的范围内、以多个项目为对象开展的管理活动，其相关的内容都应该涵盖在多项目管理的范围内。 多项目管理与单项目管理的区别 多项目管理与单个项目管理是不同，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取“由因索果”的综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程 ，其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。可以对单项目管理与多项目管理进行一个全面的比较。 单项目管理与多项目管理 差异的方面 单项目管理 多项目管理 管理的对象 特定项目 整个组织所有的项目 管理的目标 按计划向业主提交项目 实现企业战略目标 管理的视角 相对微观 相对宏观 管理层次 执行层 组织总体层战略 管理决策者 项目经理 高层经理、部门经理、项目经理等组成 管理方法 项目管理 战略管理、项目组合管理、项目群管理 管理周期 因项目结束而结束 周而复始并不断优化 注：上图由单项目管理与多项目的对比，采取“由因索果”的综合法方式 3.房地产开发企业多项目管理模式 3.1 目前中国房地产开发企业项目管理的特点 　　项目管理由于行业的特点决定了项目管理工作场所离散，企业的项目可能分布在不同的地区、不同的城市甚至不同国家。 　　项目管理关键人才缺乏。建筑企业的项目管理涉及施工技术、管理、经济等诸多知识，而建筑企业拥有这样的综合性人才比较少。 　　项目管理的风险大。建筑企业风险不但具有大量性和多发性的特点，而且一旦发生则损失巨大，后果比较严重。如何控制好项目风险，成为影响建筑企业生存的问题。 项目管理还具有过程临时性、一次性、渐进明细性、结果独特性、活动整体性及目标惟一性等特点。 　　这些特点决定了建筑企业项目管理的难度要远大于其他行业的项目管理。 多项目管理理论应用于的可行性 　　目前项目管理模式的缺点，制约了企业的施工能力、项目管理能力和企业核心竞争力的提升，一种改进措施是从企业的层面综合管理企业的众多项目。在科学和经济都在飞速发展的今天，多项目管理这种先进的管理理论应用于建筑企业是完全可行的，笔者从以下几个方面进行论述： 　大多具有比较系统的、成熟的项目管理基础。多项管理的基础是单项目管理，在此基础上从企业的发展战略和整体情况出发管理企业的所有项目。而建筑企业经过多年的项目法施工积累了丰富的项目管理经验，单项目管理技术成熟，为实施应用多项目管理奠