房地产开发企业战略管理精选.ppt

（二）? 第二次战略研究（1999年） 战略之一：励新求变——建立创新体系 战略之二： 战略之三：强本抑未——垂直整合企业 战略之四：取精用弘——加强专业建设 战略之五：出类拔萃——推进产品升级 战略之六：筑高囤水——实施资本运营 战略之七：点铁成金——形成无形资产 战略之八：附骥攀龙——明确企业榜样 战略之九：秦晋之和——组织策略联盟 战略之十：举纲张目——实现乘法成长 * （三）第三次战略研究（2001-2002） （因涉及企业秘密，故省去 ） * 三、某集团公司的第三次战略研究 * 四、第三次战略研究的部分内容 * 1、行业竞争态势 政策调整和行业整顿将加速； 行业组织结构显示现“多、小、散、差”局面，全国有4万多家住宅发展商同台竞争，企业素质严重地参差不齐； 进入优胜劣汰的激烈局面，马太效应明显：强者更强，弱者更弱； 更多的国际企业进入中国住宅业； 国内其他行业的、有实力的确良、有品牌的大企业正在或已经投巨资在房地产业；如新希望、联想、海尔等企业集团。 * 1、行业竞争态势 业内已经形成一批有品牌、有实力、有经验的全国性著名房地产业； 住宅新品选出，技术进步加快，新的产品时代（精品时代）到来； 出现各种形式的恶性竞争现象； 区域性垄断竞争将是竞争的必然趋势之一； 各种形式的行业结盟组织已经出现。 * 2、市场进入新阶段 已进入“市场盘整期” * 3、住宅行业成长与公司成长的四个阶段 1）住宅行业成长的四个阶段： 起步发展阶段：1978年—1991年（利润比较高） 过热发展阶段：1992年—1993年（利润最高） 调控发展阶段：1993年—1997年（利润降至最低） 稳定发展阶段：1998年至今（从微利到逐渐合理） * 3、住宅行业成长与企业成长的四个阶段 2）企业成长的四个阶段： 第一阶段（1990年底—1993年）：初创与导入 第二阶段（1994年—1997年）：动荡与迷惑 第三阶段（1998年—2001年）：思考与调整 第四阶段（2002年——）夯实与崛起 * 4、企业优势与劣势特点 优势特点 良好的国际企业背景； 已形成九个城市二十多个项目的布局； 已建立全国性的企业品牌； 良好的产品意识和产品品牌； 在资金有限的条件下启动和运作项目的能力； 高、中两类住宅产品的开发经验丰富； 善于开发精装修住宅； * 4、企业优势与劣势特点 实现住宅产品综合性能价格比的极大化； 有较大的土地储备； 领军人物富有创新精神； 稳定的经理人团队与忠诚进取的员工队伍； 基本建立起优秀的企业文化； 经营模式与管理制度的不断完善与创新； 应对市场变化的快速学习力与适应力。 * 4、企业优势与劣势特点 2）劣势因素 缺乏统一的集团管理的有效性； 尚无上市公司等的资金来源； 历史项目的（效益、精力）牵扯； 内部沟通和上下级之间的理解与信任还不够正常； 企业文化中还存在着若干不良因素。 * 5、企业十大战略 战略之一：人才高地 战略之二：企业重组 战略之三：管理变革 战略之四：产品进步 战略之五：品牌提升 战略之六：营销协同 战略之七：资本运营 * 5、十大战略 战略之八：产业铸链 战略之九：网络嫁接 战略之十：文化创新 * 6、主要策略 措施之一：战略宣介 措施之二：公司战略 措施之三：协同管理 措施之四：战略控制 措施之五：执行能力 措施之六：项目改造 * 6、主要策略 措施之七：创新模式 措施之八：整合资源 措施之九：结盟合作 措施之十：2003年任务 * 7、企业品牌与产品定位 企业品牌定位：住宅产业的全国性金字口牌；住宅产业的创新者和领导者；杰出的中外合资现代化企业。 产品品牌定位：继续在各所城市保持和创造当地第一的住宅产品，确保住宅产品不断创新，引导行业趋势； 2002年任务：2002年是华新国际的“产品与管理年”，华新国际的主要任务包括：完成上市前的企业重组和准备， 明确失误项目的改造方案， 集团总部逐步迁移 * 7、企业品牌与产品定位 企业展望： 第一阶段（2001-2003年）：实现重组与上市，解决好历史项目，完成集团化管理，创造一流品牌。 第二阶段（2004-2005年）：扩展主业，并购成长，建立专业基金。 第三阶段（2006-2010年）：产融结合，资本运营，国际化发展 * 房地产开发企业战 略 管 理 （GMS管理模式之一） 住宅业已经进入“战略竞争”阶段 竞争的四个阶段 成本/价格竞争 品质竞争 品牌竞争 文化/战略竞争 * 品牌之外的竞争因素 产品素质 企业管理 企业文化 团队执行力 合作能力 技术创新速度 公共关系…… * 中国住宅业成为最为复杂和风险巨大的行业 1)受宏观经济影响明显； 2)涉及大量的直接及相关政策；