招商银行平衡记分卡案例精选.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 添加标题 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 会议基调 年会视频：http:// 会议主题 1、携手超越，驭领未来 2、你在我心里面 ---用心创造新未来 会议主体环节 —年度总结：由公司各职能部门、高层做09年总结报告，传递10年度公司战略发展规划以及嘉许09年度优秀员工 —感谢晚宴：让员工在享受晚宴的同时，感受公司对他们一年来付出的感谢；让嘉宾感受耀光纺织的关注和企业文化 —员工才艺秀：加强员工互动，展现员工风采 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 （一）对平衡计分卡的认识不到位 实施的初期，招行的平衡计分卡只是当作绩效考核工具使用，并没有真正上升到战略管理层面。表现在： 目标、指标没有充分突出战略重点； 目标、指标没有清晰地阐明招行的战略。 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 解决方案： 将平衡计分卡与我行的发展战略紧密衔接，运用平衡计分卡分解和落实战略，基于总体战略和战略实施计划编制平衡计分卡； 平衡计分卡的使用要由“重评轻管”向“以评促管”和“评管并重”的方向转变； 成立战略发展部，专门负责全行的战略管理和团队绩效考核 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 （二）平衡计分卡的针对性和可比性不强 分行经营管理状况差异较大；总行部门性质差异较大 初期的平衡计分卡没有很好体现这种差异性 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 解决方案： 将分行根据所处区域和成长阶段两个维度分为五类，根据每一类分行的特点确定相应的战略重点、考核重点和引导方向。在相同的目标和指标体系下，对不同类别分行的平衡计分卡和横向指标体系设置不同的权重，同一类别分行设置不同的目标值。 总行部门根据职能定位和战略任务不同分为前、中、后台三类。明确不同类别的考核重点，平衡计分卡的维度、指标、权重设置根据部门分类统一确定，并可结合部门特点进行一定的弹性调整 。 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 （三）平衡计分卡体系不够完整 实施初期，全行的平衡计分卡体系并不是一个上下贯通的有机整体，而是支离破碎、各自为战。 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 解决方案： 在继续完善总体考核的基础上，强化条线管理和考核，建立总体考核和条线考核并行的考核机制。 积极推荐总行部门和分行内设机构实施平衡计分卡管理，逐步建立完整的平衡计分卡体系。 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 （四）平衡计分卡的严肃性和约束力不强 实施初期总行部门和分行对于平衡计分卡重视不够 双向沟通的过程中被考核单位故意压低计划或评判标准 平衡计分卡实施的过程中强调客观原因要求调整指标及计划 以一些超额完成指标弥补其他指标的不足 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 解决方案： 明确团队绩效考核结果的应用规则。 成立绩效考核专家小组 ，在双向沟通基础上，采用“自上而下、专家审核”的方式建立平衡计分卡目标、指标体系，并对指标制定明确的评分标准 强化平衡计分卡指标的严肃性。 强化平衡计分卡指标的约束力。 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 （五）目标、指标的设计不够科学 目标、指标不能充分体现战略、不能充分体现部门、分行的工作重点。 目标、指标之间缺乏相互驱动的因果关系，一定程度上存在关键绩效指标的堆砌现象。 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 解决方案： 以战略为中心，在对战略目标进行层层分解的基础上制定各层次的平衡计分卡，将战略目标逐级分解为具有因果关系的绩效评价指标 检验的方法：能否将各维度联系起来说明一个前后一致的故事。 在平衡计分卡的制定过程中坚持：沟通，沟通，再沟通。与员工沟通，与部门负责人沟通，与业务管理部门沟通，与行领导沟通，还有专家小组成员之间的沟通。 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 （六）部分指标的量化和评价困难 部分指标（尤其是定性指标）量化程度不高，衡量和评判成为难题。 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 解决方案： 在选择指标的时候坚持可量化、可获取（有办法获得且成本较低）原则，而且要事先约定评分办法。 定性指标根据具体情况，约定时间、质量等评分标杆（可以是多角度的），并确定各自的权重，按任务实际完成的时间、质量等定性约定评分，加权得出该指标的分值。 五、实施中遇到的主要问题和解决方案 （七）缺乏有效的信息技术系统支撑 定量和定性指标繁多，需要采集大量数据信息 由于缺乏系统支持，主要只能依靠手工劳动，不仅工作量大，而且有些数据来源和考核依