從優秀到卓越領導哲學 .pptVIP

* * * * * * * * * * 從優秀到卓越的領導哲學 講師:戴 秋 芸 總經理 利百加管理顧問股份有限公司 .tw * 從優秀到卓越的恆常法則 第五級 先找對人… 面對殘酷 刺蝟原則 強調紀律 以科技 領導 再決定做什麼 的現實 的文化 為加速器 飛輪 厚植實力 突飛猛進 有紀律的員工 有紀律的思考 有紀律的行動 * 有紀律的員工 有紀律的思考 有紀律的行動 第五級 領導 先找對人… 再決定做什麼 面對殘酷 的現實 刺蝟原則 強調紀律 的文化 以科技 為加速器 厚植實力 突飛猛進 飛輪 第五級 領導 第五級領導人兼具兩種矛盾的特質── 謙沖為懷的個性和專業堅持的意志力。 他們當然雄心勃勃，但是 一切雄心壯志都為了公司，而非自己。 第五級 第四級 第三級 第二級 第一級 第五級領導人 藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立 持久的卓越績效 有效能的領導者 激發下屬熱情追求清楚而動人的願景 和更高的績效標準 勝任愉快的經理人 能組織人力和資源，有效率和有效能 地追求預先設定的命標 有所貢獻的團隊成員 能貢獻個人能力，努力達成團隊目標 ，並且在團體中與他人合作 有高度才幹的人 能運用個人才華，知識，技能和良好 的工作習慣，產生有建設性的貢獻 第五級領導 * 第五級領導 專業的堅持 謙虛的個性 創造非凡的績效，促成企業 從優秀邁向卓越 謙沖為懷，不愛出風頭， 從不自吹自擂。 無論遇到多大的困難，都不屈不 撓，堅持到底，進一切努力，追 求長期最佳績效 冷靜沉著而堅定：主要透過追求高 標準來激勵員工，而非借領袖魅 力，來鼓舞員工。 以建立持久不墜的卓越公司為目 標，決不妥協。 一切雄心壯志都是為了公司，而非 自己：選擇接班人時，著眼於公司 在世代交替後會再創高峰。 遇到橫逆時，不望向窗外，指責 別人或怪罪運氣不好，反而照鏡 子反躬自省，承擔起所有責任。 在順境中，會往窗外看，而非照鏡 子只看見自己，把公司的成就歸功 於其他同事，外在因素和幸福。 * 成長最大的瓶頸在於人才 如果要建立起嚴格，而非無情的企業文化，三個實際做法是 先找對人，再決定要做什麼 做法一 做法二 做法三 只要還有疑慮，寧可暫不錄用──繼續尋找千里馬 當一家公司的成長速度一直高於延攬人才的速度時，就不可能成為一家卓越的公司 成長的最大瓶頸不在於市場，技術，競爭或產品，「能不能延攬到適合的人才，並 且留住人才」的重要性凌駕於這一切之上。 當你感到需要改革人事時，趕快採取行動 優秀的人才不需要上司管理，他們需要指引，教導與領導，但不是嚴密的管理。 在「從優秀到卓越」的公司中，高階主管的更迭呈現兩極化的型態：高階主管要 不然就是任職很久，要不然就是很快離職。換句話說，公司流動率不見得比較高 ，但是卻比較健康。 可能需要花很多時間，才能確定某個人只是擺錯了位置，還是根本不適任應該離 開， 「從優秀到卓越」的公司領導人一旦發現需要變動人事，都會迅速採取行動 讓最優秀的人才掌握公司最大的契機，而不是請他們去解決公司 最嚴重的問題 塑造的環境能讓一流人才永遠佔有一席之地，那麼他們就會比較願意支持公司改革 即使賣掉你的問題公司，也千萬不要賣掉最優秀的人才。 * 有紀律的員工 有紀律的思考 有紀律的行動 第五級 領導 先找對人… 再決定做什麼 面對殘酷 的現實 刺蝟原則 強調紀律 的文化 以科技 為加速器 厚植實力 突飛猛進 飛輪 領袖魅力是資產，也是負債， 你性格上的優點也可能埋下 了問題的種子， 員工會自動過濾資訊， 不讓你接觸到殘酷的真相。 第一 第二 第三 事實勝於美夢 假如不先面對殘酷的真實情況，絕對 沒有辦法產生好的決策。 創造能聽到真話的環境 ─　多問問題，不要直接給答案 ─　激發對話和辯論，而非高壓統治 ─　事後檢討，但不責怪 ─　把獲得的資訊變成不容忽視的資訊 保持信心，決不動搖 或許要花很長的時間，但我們一定能 獲得最後的勝利。 面對殘酷現實，但絕不喪失信心 史托克戴爾弔詭 不管遭遇多大的困難，都相信自己一 定能獲的最後的勝利，同時，不管眼 前的現實是多麼殘酷，都要勇敢面對 第四 * 管理制度，而非管理員工 　　網羅能充分自律，不需費心管理的人才，因此 　　能把更多的心力花在管理制度，而非管理員工。 塑造文化，而非推行暴政 　　應建立起長治久安的紀律文化，而非施展鐵脕 　　，強力推行組織紀律。 堅守刺蝟原則 　　面對大好時機時，必須很有紀律，才有辦法說 　　：「不，謝謝你。」如果超出了三個圈圈的範 　　圍，即使是「千載難逢」的大好良機，都不適 　　合跨入。 強調紀律的文化 * 管理的真正工作，是將 複雜(