变革时代：农药经销商的出路何在？(山西、河南).pptVIP

变革时代：农药经销商的出路何在？ 刘平青 北京理工大学 个人简介 湖北人 农民的后代、上的是农业大学 华中农大植保硕士、管理学博士 中国社会科学院管理学博士后 现为北京理工大学副教授、博士生副导师、硕士生导师 主要领域 私营企业、家族企业、农村发展 专著《家族基因：家族企业生命力解读》 副主编《中国私营企业发展报告》 副主编《中国产业集群》 发表学术论文50多篇 主讲企业管理专业博士生《系统科学》 主讲MBA《民营企业管理专题》 主讲市场营销专业本科生《公共关系》 内容提要 一、农药经销商的挑战 二、未来经销商的模式 三、财富、家庭与快乐 一、农药经销商的挑战 机遇：远远大于挑战 10年：供销社农资公司“中央集权” 现在：军阀混战 挑战：来自五个方面 挑战之一：商业形态 微利时代：组织扁平化 商心下移：决胜于终端 消费理性：价格+其它 没有门槛：进入者增多 挑战之二：厂家变革 农药企业规模化、大型化是世界潮流，近年来，世界上大型农药化工企业纷纷进行合并重组，改造成跨国企业集团，世界8大农药化工集团年销售额已占全球农药年销售总额的80％以上。 行业特点 中国农药行业却面临重重困境，我国农药厂家多得让人吃惊：目前我国农药定点生产企业有2000多个，而年生产能力达万吨以上的只有几家，总产量约占全国的25％，但销售额却不足30亿元，只占全球的7-8％。 众多的小企业技术资源和产业化资源相当分散，并导致了低水平的恶性竞争，农药市场较为混乱无序，商家利润越来越少。 生存压力 原料价格上涨 能源价格上涨 与外企差距：技术、品牌、资金、网络 人民币升值 企业类型 科技型 合资型 上市型 杂牌型 企业出路 狗急跳墙：践踏信用 自找出路：自建渠道 共同成长：与经销商携手 左顾右盼：惶惶不可终日 挑战之三：终端成长 丑媳妇变公婆：要政策、要铺货、赖账 吃 里 扒 外：跨区窜货，低价跑量 扶不起的阿斗：只顾眼前利益 挑战之四：温水青蛙 得过且过：能卖多少货算多少 鸡头主义：自立门户，独霸一方 败德其间：失信于厂家和终端 爱惧终端：担心培养“掘墓人” 坐、等、要、看 坐着让别人来买货 等着让国家来治理 要厂家出台新政策 看其他经销商咋办 “自信”与“自大” “动力”与“阻力” “夫人”与“保姆” 原因 观念守旧：小富即安 能力有限：管事难于管人 环境使然：信用缺乏、杀熟 清醒者 开始怀疑“二道贩”生存空间 开始思考在价值链中的贡献 开始策划扮演“厂家的代理” 挑战之五：政府十农村 背 景：“农村真穷、农民真苦、农业真危险” 消费者：农民（自给自足） 市 场：处于由计划经济向市场经济转轨之中 （市长） （市场） 二、未来经销商的模式 未来的10年，将会是一个经销商优胜劣汰的过程——一个大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的过程。 厂商关系决定着未来经销商的出路 厂商关系 妓女（货币交换） 情人（友好合作） 夫妻（利益共同体，即战略联盟） “经销商即办事处” 绿色农华：科技型 是赚钱还是在做事业 是做一时还是做一世 不良关系 对立型：目标资源支持、利益分配等方面意见不一致，双方信任度偏低等原因产生种种矛盾，配合不到位，关系紧张。 主仆型。这种关系是双方存在的一种不平等关系，一方依附于另一方面。主要表现为两种形式：一种是企业品牌好、利润高，但对经销商条件苛刻，经销商为了赚钱只好任企业摆布；另一种是企业品牌和利润均处劣势，而经销商实力大、对市场控制程度强，企业不得不屈从于经销商。 松散型。企业经销商数量超出了管理能力、经销商关系管理意识不强，管理力度不够，厂商之间缺乏有效的沟通与管理。 自然垄断：规模经济和范围经济 规模经济才能有效地降低单位产品的固定成本，从而在市场竞争中获取竞争优势； 范围经济要求一个区域内密切相关的业务有效地聚合起来，进行一体化经营，这样才能节约交易费用，集中综合优势，提高利润、加强市场竞争力。 未来竞争 不是区域之争、低价之争、份额之争； 是服务之争、管理之争、扩大份额之争。 有序的市场销售氛围一旦形成，就会各尽其职专心做好各自的事，就会将无为内耗掉的能量转化为提升品牌、加强服务、创造消费。 未来类型 （一）服务型 （二）霸主型 （三）圆锥型 （四）口碑型 （五）配送型 （六）加盟型 （一）服务型 “二道贩子”转型后的核心产品再也不只是换了空间的有形产品，更多的是建立在有形产品之上的“改良服务”。 更多的优秀经销商将利用自身与用户、终端及当地社会资源“亲密接触”的优势，以“服务提供商”的身份连接着厂家和用户，通过对服务型产品的研发、推广，获得自己的核心竞争力。 （二）霸主型 将集各种优势为一体：资金优势、仓储