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内部控制与公司组织结构 蓝天公司：蓝田股份1996年股本为9696万股，2000年底扩张到4.46亿股，股本扩张了360％。 员工人数：从最初三个企业的员工，合并为一个，至13000人。 第一阶段：在企业创立之初，企业正处起步阶段，其工作重心是能在市场上站住脚，产品能在市场上打开销路。这时通常企业组织的规模一般都比较小，组织内部比较简单，领导和员工往往能够上下一心，组织是非规范化和非官僚制的，组织决策灵活. 危机：领导的必要性。随着组织的成长员工的增多，只靠以前的那种简单的组织结构越来越不能适应企业的发展。 与之相适应的内部控制:应对危机的方法就是进行第一次组织变革，所有权与经营权相分离，企业主需要寻求专业经理人来管理自己的企业。 中国蓝田总公司与蓝田股份不存在控制关系，二者之间的关系是公司高级管理人员兼职 第二阶段：企业必会向分工化方向发展，并建立了一系列组织规范与制度，每个成员都能感受到自己是集体中的一员。，此时企业组织进入到一个持久成长的阶段。 组织的沟通与控制基本还是非规范的此时企业在制度化过程中有效地运作着。危机：自主权的危机。第二次危机即自主权危机就会发生。解决第二次危机的方法就是授权，此时组织结构变革的方向就是寻找一种使组织的所有组成部分都能联系和协调在一起得组织结构。 与之相适应的内部控制：当企业采取适当的分权措施，进行组织变革的同时，必然要求采取相应的内部控制措施，否则整个企业容易陷入一片混乱之中。但由于企业自身的局限性，目前只能采取内部会计控制。 蓝天公司毛利率太高，净资产收益率太高 第三个阶段：通过授权推动企业增长与控制权危机阶段，使组织进入新的成长阶段 危机：控制权的危机。在第二阶段用授权解决了自主权危机，授权在增加员工参与意识、自主意识的同时，也引发了矛盾的产生。这就是控制权危机，因为管理者对分权产生了恐惧，他们害怕失去手中的权力，于是组织出现了第二次危机——控制权的危机。 与之相适应的内部控制：企业此时会内部管理控制加强，内部控制内容扩展为内部控制制度。 第四阶段：通过协调推动企业增长与官僚作风的危机。此时企业的运转不再依靠某一个人了，而是靠制度和规则章程的作用，此时组织于是进入规范化阶段。 高层管理者制关注企业战略和远景等重大问题决策，而企业的日常程序化经营则留给中层管理者。企业的各个部门严格规范按照制度办事，使组织效率得到提高。 危机：官僚作风的危机。随着企业运转的规范化和制度化，一方面效率可以得到保障，但随之而来的就是制度和规程的繁多且杂乱可能会束缚中层管理者和员工的自主性和创新性。这样，官僚作风危机就出现了，解决的方法就是沟通和合作。 与之相适应的内部控制：风险管理要求增强：五要素或八要素，此时的内部控制包括五种要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。 支付给职工以及为职工支付的现金”栏中看出，2000年度该公司职工工资支出为2256万元，以13000个职工计，人均每月收入仅144.5元，2001年上半年人均收入为185元。 第五个阶段：通过配合推动增长与未知危机阶段。增强企业组织的“人性”的一面，把企业变成一个学习型组织，以此激发组织人员的工作积极性与创造性，从而提高组织效率。 危机：不确定性与未知，出乎意料将是新危机的特征，随时都有可能爆发，需要组织积极、主动地变革，千万不要讳疾忌医，对付这种危机，预防比治疗更重要。 与之相适应的内部控制：此时内部控制往往是失效的。 内部控制与社会责任 一安全生产：虚假的生产车间，对消费者的欺骗 “野莲汁、野藕汁”的传说 在造假案曝光之前，蓝田公司声称，野莲汁和野藕汁(只见广告不见产品)一年中实现的主营业务收入高达2个亿，而当调查人员亲临蓝田生产野莲汁野藕汁的基地时，却只见车间铁门紧锁，透过窗户可以隐约看见，偌大的厂房空无一人，从设备上蒙的灰尘看，应该有好些日子没开工了，由此可以断定，所谓“野莲汁和野藕汁”的传说，纯属谣言 二产品质量：虚构产品，无视信用 野藕汁、野莲汁在中央电视台投放的巨额广告费用应该是由“中国蓝田总公司”投放的，因为在股份公司的报表中找不到巨额的广告费用支出。更加谈不上对产品的质量检查，售后处理问题。 三环境保护与资源节约：虚构的产业，对资源的不合理估计 “无氧鱼的故事” 据估计，蓝田一亩水面的产值要达到2到3万元钱，才能符合其业绩水平。 但是，据瞿家湾镇一位村民介绍：“蓝田根本赚不了这么多钱！每口塘是17亩水面，养鱼能产出7、8万元，即使加上养鸭的收入，每亩水面的产出也很难突破1万元。每亩2、3万元的收入根本是天方夜谭。” 每亩3万元，意味着蓝田一亩水面至少要产三、四千公斤鱼，就是说不到一米多深的水塘里，每平方米水面下要有50-60公斤鱼在游动，这么大的密度，不说别的，光是氧气供应就