建成集团人力资源管理咨询项目启动会演示构建现代人力资源管理平台，奠定人力资源管理体系推进的基础.ppt

* * 在岗位价值评估的基础上形成清晰的岗位等级－－岗位等级图 四部经理 总经理 三部经理 三部副经理 产品专员 产品代表 二部经理 商务代表 一部经理 高级专员 分析专员 销售专员 销售代表 商务专员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 示例 * 从而形成集团整体的岗位等级体系 示例 * 岗位价值评估：建成集团主要工作内容与结果 问鼎项目组 建成项目组 提供岗位价值评估培训 设计评估要素与权重 设计评分标准与打分表 组织进行岗位价值评估 评估过程指导 评估结果统计、排序 整理统计最终结果 完成集团岗位等级序列表 岗位评估模型设计 成立岗位评估小组 进行岗位价值评估 形成岗位等级序列 委派岗位评估小组成员 组织小组成员熟悉岗位说明书 组织人员参加培训 岗位评估模型修订、确认 安排进行岗位价值评估 安排高层汇报 最终结果确认 培训、合作、沟通 《建成集团关键岗位价值得分表》 （excel） 《建成集团关键岗位等级序列》 （ excel ） * 今日话题 建成集团项目目标及总体思路 建成集团人力资源管理咨询思路和步骤 管理诊断 工作分析 岗位价值评估 薪酬体系设计 项目运作时间及人员安排 * 将对建成集团现有的薪酬体系进行优化 ◇ 公司支付能力的前提 ◇ 内部公平：相对于本单位内部其他员工的薪酬是公平的 ◇ 个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配 ◇ 个人薪酬与绩效相匹配 通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 满足 实现 达到 * 薪酬管理体系设计总思路和目的 薪酬结构 薪酬标准 薪酬管理 提高建成集团的绩效 人员激励 人员保障 薪酬策略 薪酬体系 薪酬体系目的 * 根据建成发展的战略选择，与集团高层领导协商后，选择符合自身发展需要的薪酬策略 发展阶段 创立 高增长 成熟期 平稳期 衰退期 复活期 固定工资 低 有竞争力 有竞争力 高 高 有竞争力 浮动工资 高 高 有竞争力 低 无 高 福利 低 低 有竞争力 高 高 低 公司规模 示例 * 在岗位价值评估与薪酬策略定位基础上，，设定集团薪酬级数以及级差 薪酬等级 薪酬增幅 100 200 300 400 700 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 5000 6000 7000 8000 30级 1级 注：本页仅做为简单示意，不代表实际，仅供参考 示例 * 500 1100 2000 3000 4000 6000 30 40 50 60 70 80 90 100 20 职位价值 月薪 7000 职位平 均薪酬 薪酬范围 员工级 中层管理者 高层管理者 其中各级别中平均薪酬曲线的斜率表示职位级差 800 1500 2500 职位级别的价值范围 并且，在此基础之上设计薪酬范围宽度等薪酬要素，从而确定各个薪酬等级的浮动区间，从而形成建成集团的薪酬曲线 示例 * 薪酬福利结构 基本工资 岗位工资 工龄工资 特殊贡献奖 年终奖 薪酬 福利 工资 奖金 内部福利 社会保障 绩效工资 现金福利 其他福利 还将结合建成集团的实际情况，设计合理的薪酬福利结构体系 示例 * 然后分层分类确定岗位的薪酬结构 各职系薪酬结构 基本工资 岗位工资 绩效工资 计件工资 特殊津贴 企业年金 奖金 协议工资 职务系列 ? ? ? ? ? ? 行政系列 ? ? ? ? ? ? 技术系列 ? ? ? ? ? ? 销售系列 ? ? ? ? ? 通勤系列 ? ? ? ? 专精特系列 ? ? ? 注：本页仅做为简单示意，不代表实际，仅供参考 示例 * 并遵循以下原则确定各薪资组成部分所占比重 关键绩效推动者 （高管、销售系列、设计系列） 决策制定者/观念领导者 （分公司经理、部门经理） 高风险 高回报 中偏高风险 中偏高回报 实施者/组织者 （中层经理、支持性员工） 雇员 （无需特殊技能的通勤系列） 中偏低的风险 中等回报 低风险 低回报 注：本页仅做为简单示意，不代表实际，仅供参考 示例 * 从而确定不同岗位类型和不同级别的员工的薪酬构成比例 薪酬结构 部门经理级 主管级 员工级 基本工资 绩效工资 奖金 其它 员工级别 100% 管理岗位薪酬结构示意图 注：以上内容仅为示意，并不代表实际，仅供参考 示例 * 并制定薪酬水平动态调整方案 调整方法 业绩表现 晋升1级 连续2次S 连续2次：1次S，1次A 连续2次A 连续2次，1次S，1次B 降1级 连续2次C 连续2次，一次S,A,B,一次D 降2级 连续2次：1次C，1次D 注：本页仅做为简单示意，不代表实际，仅供参考 示例 * 最后，我们将以这套薪酬体系设