招聘与面试实战培训方案ppt.ppt

招聘与面试实战培训方案 培训形式 需要2-3天，根据客户要求可作调整 咨询式培训。 演讲，问题讨论和实战案例分析。 问题讨论和实战案例分析将与授课紧密结合。 授课现场需准备投影仪、线路板、学员用胶贴纸、铅笔和练习纸，如再配有白板和白板水笔更好 学员手册及课程的主要内容 本课程五大部分 简历评估与筛选 招聘与面试流程概述 行为描述面试法详解 看相识人技能训练 面试总结与评估 以下内容为详细的学员手册内容，供客户参考和选择授课内容。 本课程的实战演练案例及点评要点未详细列出，须通过管理顾问现场指导才有效。 请勿用于商业用途，谢谢合作。 讨论：错误选才的代价 有效的选才制度 准确：在选才的过程中，能准确地预测 应征者的工作表现和能力。 公平：确保选拔制度给予同资格应征者 平等的获选机会。 获应征者的认同 选才的常见问题 1、面谈者只集中了解应征者的工作技巧，忽视 了其个人好恶及工作动力是否配合机构的需 要，可能导致日后员工表现欠佳及流失率偏 高等问题。 2、面谈者未能将各项能力组织成一个完整的系 统，在应被淘汰的应征者身上浪费时间。 3、面谈者说话冗长，欠缺组织力或表现无礼， 应征者对面谈过程产生不良印象，这样可导 致企业形象受损，使应征者来企业服务的意 愿降低。 4、个人偏见及定型看法：面谈者先入为主，对应征者作出过急的判断，或者以偏概全，被应征者的一项强项或短处影响对应征者的整体判断。 5、面谈者的笔记欠完整，很多面谈者并无记笔记的习惯，单凭记忆，但记忆往往欠精确。面谈时不做笔记，只会对第一及最后一个应征者有利，因为面谈者对其印象比其它应征者深刻。 6、尽快填补空缺职位的压力也会影响面谈者的判断。面谈者在面对较大的招聘压力下，往往挑选较低水平的人选。 各项能力类别 学识与技能：具备职位要求的知识和专 长，如外语、电脑等。 工作动力：应征者对工作的期望和兴趣。 行为：应征者的工作能力，如领导能力、 分析能力、组织策划能力等。 拟订各项能力的方法 1、名称：给予每项能力名称，可方便统称某一类别的学识、工作动力或行为。 2、定义：诠释各项能力的含意。 3、行为指标：怎样的行为能达到能力的要求。 不论任何职位，同属一项能力的行为指标定义通常都会相同。 例：拟订能力的方法 名称：判断/解决问题能力 定义：根据逻辑推理和资料，将助力、阻力和公司资源列入评估范围，以拟定具变通弹性的行动方针，并切实执行。 行为指标： 1）拟定决策纲要；2）考虑变通的腹案；3）考虑所有要素；4）衡量利弊得失/各种后果；5）有需要时，知会他人；6）坚持采取最有利的行动。 各职位能力要求 行为事例 的重要元素 应征者所面对的情况（Situation)或任务（Task). 应征者所采取的行动（Action). 应征者采取行动后的结果（Result). 行为事例举例 发生大火当晚，急诊室挤满了伤者，情况混乱，虽然我刚工作12小时，仍继续值班，照料伤者，直至其它同事前来我才离开。当时，急诊室的工作已恢复正常。 请举出一个完整的行为事例。 不完整的行为事例 指缺少STAR（情况任务、行动、结果）中任一部分的行为事例，如： 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一，那次的洽谈气氛颇为紧张，双方各不让步，但最后我们还是取得了大部份要求的条件。 假行为事例 假行为事例分为三种： 含糊的叙述：应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行动。 主观意见：应征者个人的信念、判断或观点。这些都是应征者对某件事的看法和感受，而非行动。所以这跟含糊的叙述一样，对说明应征者的实际行动并无帮助。 理论性或不切实际的叙述：一些应征者打算但尚未办到的事情，所以不可列作过往的行为事例。 在面谈中，如果应征者讲述的都是假行为事例，应提出跟进问题，引导应征者回答具体的行为事例。 练习：鉴别假行为事例 例一：在接到紧急订单后，主管要求我们加班赶工，我没有答应，因为我约了朋友吃饭。 A、完整的行为事例 B、假行为事例 C、不完整的行为事例，需补充以下资料： 1）情况、任务；2）行动；3）结果 理论性的问题：理论性的问题主要询问应征者的理论和意见，而不是在具体情况下做了什么。理论性的问题是没有效的，因为人们通常用理论及意见去回应，而不是行为事例。引导性的问题：引导性问题促使应征者提供他认为你期望的答案。这种问题的提问方式暗示了一个正确回应，鼓励应征者作出那种回应。 如何将理论性问题改为行为事例问题 将引导性问题改为行为事例问题 需要