《战略中心型组织》读书报告—水家电事业分部最终版.pptVIP

首先看看第一个精益举措； 具体思路是通过对研究开发，生产制造，营销管理三个构面来实施精益化管理 针对第一个精益举措的衡量指标是： 我们希望通过几方面突破来与我们的标杆敢比赶超！ 针对第一个精益举措的衡量指标是： 我们希望通过几方面突破来与我们的标杆敢比赶超！ 实施第三种举措后，我们期望达到：供应商能与我们公司： 同坐一条船，同是一家人，有钱一起赚，有难一起扛的 生死同盟关系形成！ 最后谈下我们走精益之路的愿景： 我们希望通过公司全员自上而下的系统规划，自下而上的协同执行到达一个平衡： 我们要收获：满意的股东，愉悦的客户，高效的流程，士气高昂的团队！ 最后谈下我们走精益之路的愿景： 我们希望通过公司全员自上而下的系统规划，自下而上的协同执行到达一个平衡： 我们要收获：满意的股东，愉悦的客户，高效的流程，士气高昂的团队！ 最后一句结束语送给大家： * 在我們的生命中 有時候我們必須做出 困難的決定 開始一個更新的過程 * 我們必須拋棄舊的習慣 、負面的信念 那些阻礙生命成長的包袱 * 只要我們 願意放下 願意 用新的態度面對生命 願意 歸零學習新的技能 * 使我們可以重新飛翔 * 我們就能發揮潛能 創造新的未來 平 衡 满意的股东 愉悦的客户 高效的流程 士气高昂的团队 3.3.2 聚焦未来价值链 生活电器愿景 结束语 新的起点 新的起点 新的起点 新的起点 新的起点 走精益之路，求平衡发展！ 建立战略中心型组织意味着一场伤 筋动骨的变革，机遇与风险并存！ 我们准备好了吗？ 在我们的生命中 有时候我们必须做出 困难的決定 开始一个更新的过程 我们必须抛弃 旧有的习惯 负面的信念 以及那些 阻碍生命成长的包袱 只要我们愿意转变观念 愿意 用新的态度面对生命 愿意 归零学习新的技能 我们就能发挥潜能 创造新的未來 使我们可以重新飞翔 自 由 飞 翔 尊敬的甑总，各位领导、同事：大家晚上好！很荣幸能代表水家电事业分部进行本次的读书汇报，我是来自饮水设备公司的张永才。通过我的读书汇报，期望大家能够对一个词引起关注并能够深刻思考！我的汇报主题是：走精益之路，求平衡发展！ 整篇读书汇报很三部分进行：读书、明义、理事！读认知之书，明战略之义，理战略之事；首先看第一部分内容：读书认知之书！ 通读完本书并讨论后，我们共学习到了三部分内容：1.关于本书的来龙去脉2.为什么要建立战略中心型组织3.怎么样来管理战略，得到很好执行，书中具体阐述管理战略的5大原则4大维度3大陷阱！ 首先来了解下本书的来龙去脉，本书的作者是罗伯特。卡普兰与戴维。诺顿，两位倍受尊敬的管理大师。 他们在： 1996年，首先提出将平衡计分卡应用于企业绩效管理； 接着在2001年，又将平衡计分卡升级应用于战略管理，提出了战略中心型组织；也就是本书！ 后来在2004年，又提出了战略地图来描述战略，辅助战略中心型组织实施！ 那到底什么是战略中心型组织了？ 经过讨论：我们一致认为：战略中心型组织就是公司全员都能够围绕战略进行系统描述、衡量和管理战略的一种组织形式！ 接下来，我们来具体了解下作者为什么要著作战略中心型组织？原因有三： 一是过去失败的企业过度强调战略而忽视了战略执行； 二是环境在不断变化，但战略执行缺少可以衡量的工具； 三是整个组织、体系在协同时，缺少沟通工具。由此，战略中心型组织这本书应时而出！ * 首先来了解下本书的来龙去脉，本书的作者是罗伯特。卡普兰与戴维。诺顿，两位倍受尊敬的管理大师。 他们在： 1996年，首先提出将平衡计分卡应用于企业绩效管理； 接着在2001年，又将平衡计分卡升级应用于战略管理，提出了战略中心型组织； 后来在2004年，又提出了战略地图来藐视战略，辅助战略中心型组织实施！ 接下来是了解管理战略执行的3个陷阱，从公司转型，衡量指标设计，流程运作3个层面进行阐述！ 首先在公司转型方面，要注意转型过程中包括公司重组，高层变动是否会影响公司的战略执行？ 接着在衡量指标设计方面，我们要注意其合理性，避免指标与项目没有关联，无法驱动项目 最后在流程运作方面，我们要注意如下七方面会影响战略执行；譬如公司战略缺少公司高层支持，或者是参与者太少，仅停留在高层层面，甚至要注意避免聘请一些没有相关经验的顾问等！ 接下来了解管理战略的4个维度平衡；分别是财务、客户、内部流程、学习与成长4个构面； 财务角度，我们要思考如何满足股东？考虑方向是：如何去提高销售收入、净利率等 客户角度，我们要思考如何满足客户？考虑方向是：如何去提升新客户数量，客户满意度等‘ 内部流程角度，我们要思考如何是企业实现优异运营？考虑方向是：如何讲述降本，体系建设等 在学习成长角度，我们要思考如何为企业持续创造价值？考虑方向是：如何