三门峡戴卡精益生产推进简介.pptVIP

开卷有益篇----日新又新 生产方式是主要的竞争方式 “21世纪，生产率是真正的竞争优势。那么如何提高生产率就是我们关注的重中之重。工人的知识是提高生产率、质量和绩效的出发点。在信息时代，每家企业都要成为学习型组织。同样重要的是，他要成为一家传授知识的组织。”彼得·德鲁克《巨变时代的管理》 新丰田生产方式（上世纪比较先进的生产方式） 丰田公司1991年引进了以技能为重点的成为专业技能学习制度的新教育制度。这与培养传统的管理、监督能力相比，把作业人员（技能人员）的技能作为重点。“综合性的制造产品的能力”①、实际作业能力：掌握的技术。②、策划方案的能力：解决问题的能力。③、培养人的能力：培育人才的能力。《新丰田生产方式》 丰田式生产管理哲理的理论框架 精益生产----消除现场的七个浪费（停滞） 精益就是建立杜绝浪费的长期理念。真正的成功是找出浪费并改进流程，了解问题的根本原因，找出解决此根本问题的对策。 企业制造流程中的7个浪费既未能创造价值的活动。 生产现场的七个浪费（停滞） 七个浪费之首-库存浪费 丰田生产方式（仓储超市式的现场） 仓库就在现场，观念改变生产方式就改变。 准时化生产〓拉动式生产 准时化生产，即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，准时化需要以拉动生产为基础，以均衡化为条件。 所谓拉动生产是以看板管理（生产指令单）为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。 均衡化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。 为什么要使用拉动式生产 管理不在于知而在于行 组建精益生产推行团队 精益生产推进委员会，总经理成俊芳为委员会主任，魏要星总助任副主任，主持推委会常务工作；公司各副总各部门领导任委员。 精益生产推行办公室，设一下推行干事： 6S推行干事，负责全公司6S管理工作； 提案推行干事，负责全公司提案管理工作； 实战推行干事，负责全公司改善实际推行工作； TPM推行干事，负责全公司设备维护保全推行工作； ， 精益生产宣传鼓动干事，负责全公司宣传工作； 各部门车间设精益生产推行专员，负责本部门精益生产推行工作； 6S管理方面-制定标准执行标准 制定不要物处理管理规定； 制定整理整顿（划线）标准； 制定整理整顿（标志）标准； 制定整理整顿（办公室）标准； 制定整理整顿（刷漆作业）标准； 幻灯片展示标准； 6S流动红旗评比标准； 看板管理规定。 TPM设备管理方面 各单位成立TPM设备管理小组，对样板机台进行管理，并把6S、点检结合起来，消灭微缺陷，治理污染源。 制定设备管理的四大标准：1.设备技术标准；2.点、巡检标准；3.给油脂标准；4.维修作业标准 持续改善方面 通过与3A管理公司的探讨，共同选取了六个单元，铸造、库房、涂装车间喷漆房、物资管理部办公室等，作为精益生产的样本单位，进行重点改善。并通过这些点的改善，带动公司全面改善。 在这些环节，贯彻这个“消灭浪费（Muda）、提高效率”的理念，力求使轮子少走路，使人少走路。轮子少走路，就会减少磕碰伤，就会提高质量。人少走路，就会降低劳动强度，使员工更乐于工作。同时也都不产生不必要的浪费，从而能够真正的提高效率，也就真正的提升核心竞争力。 成立提案评审委员会，每月进行提案评审定级工作。每季度公司召开提案发布会，对优秀提案进行公开表彰；各单位每月召开提案发布会，对优秀提案进行公开表彰。 节拍管理 在生产物流方面，精益办按照3A公司所说的那样：“疯狂的追求控制节拍”。从而达到精确的控制每一个轮子，在每一个单位时间内的均衡、顺畅的流动起来，既不会产生塞车现象，也不会让公路闲置，这样才是真正的消除了浪费。 制定效率问题点改善数据记录表，对现场进行记录，找出问题点。 一些问题的不成熟的思考 重形式忽视生产，形成了“6S管理”和“精益生产”与现场生产脱节的尴尬局面，遭到基层干部和一线员工的隐形抵制，不能发挥真正的作用。员工要花费很大的精力投入到制作各种小物件的过程中，不能专注于生产。 对看板式管理的理解可能存在误区。在推行“6S管理”或者“精益生产”的时候制作了大量的管理看板，经常要花很多时间和很多精力来管理“管理看板”。对于丰田来说，看板应该跟着产品流动。 追求单个轮毂的节拍可能存在误区。因为对于丰田来说，拉动式生产缘起于汽车总装厂，出于成本的考虑，不同款式的汽车会使用相同的底盘等配件，组合成不同款式、级别的汽车，所以他们的拉动式生产着眼点是每一款汽车