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* 8.2 物流质量 * 8.3 物流生产力 生产力描述了一种关系，即货物处理、完成的工作或创造的服务与用于该产出的投入或资源的数量之间的关系。 为使物流效率最大化，物流系统的每个部分都必须以最优的水平运作，也就是说，必须实现高水平的生产力。 * 8.3 物流生产力 通常对生产力的评价可以从以下三个部分考虑。 生产率：实际产出与实际投入的比率，如每工时搬运多少箱货物。 利用率：使用能力与可使用能力的比率，如仓库利用率。 绩效：实际产出与标准产出的比率，或实际业绩与目标业绩的比率。 * 8.3 物流生产力 通常物流管理者非常关注劳动力的生产力测量问题。 尽管投入的劳动力可以通过许多方式量化，但是最典型的方式还是通过劳动力费用、劳动时间或者个人雇员的数量来确定。 * 8.3 物流生产力 * 8.3 物流生产力 * 8.3 物流生产力 生产率衡量指标是为大多数物流活动而开发的，与预算措施结合起来会十分有用，因为它们能够提供高效操作的指导。此外，这类指标很容易被管理者和员工理解。 然而，它们也有缺陷：生产率指标根据现在的状况计算的，不能预测未来的物流成本，这就使得对为提高生产力而进行的系统变革进行成本分析变得很困难；计算出的实际生产率很少和生产率标准进行比较。 * 8.3 物流生产力 * 8.3 物流生产力 * 8.3 物流生产力 * 8.4 物流资产 资产衡量的焦点在为实现物流目标而对投入设施和设备的资本以及用于存货的流动资本的使用。 物流设施、设备和存货是一个公司资产的重要组成部分。 * 8.4 物流资产 * 8.4 物流资产 设施和设备通常是用生产能力的利用，或者使用的能力占总生产能力的百分比来衡量。 例如，如果仓库每天的发货能力是10?000个纸箱，但是实际只发货了8?000个，那么能力利用率仅为80%。同时也经常根据时间来测量设备利用率。 物流管理者通常会关注设备没有利用的时间占总时间的百分比，即设备停工期。停工期可以应用到运输、仓储和物流处理设备的绩效衡量中。这些测量指标也从一个侧面反映了资产投资的有效或者无效利用。 * 8.4 物流资产 * 8.4 物流资产 大多数公司使用第一个公式来计算库存周转率。一些零售企业使用第二个公式。实际上，这两个公式产生的效果大致相同。两个计算结果之间的差别源于这段时期内总的毛利率(销售收入和销售产品的成本之间的差额)的变化。 第三种方法使用的是单位数量，而不是金额，它特别适用于那些在相对短的时间内，成本和售价显著变化的产品。例如，汽油的库存周转，其成本和售价每天都在变化，所以最合适的测量方法是通过计算销售的汽油单位和库存单位来进行衡量，而不是使用任何货币进行衡量。 * 8.4 物流资产 * 8.4 物流资产 * 8.4 物流资产 * 8.4 物流资产 例：如果制造商销售给零售商的某个物品的价格是100元，零售商以150元卖出，毛利是50元。如果年度库存持有成本是30%，则持有这个物品的月度成本就是2.5元(30÷12)。 可变制造成本=100元，年度库存持有成本=30元，月度成本=2.5元： 年度周转次数为1的话，持有成本是30元，而一年周转2次是15元，4次是7.5元，8次是3.75元。 一年库存周转1次会导致每单位售出的物品消耗库存持有成本30美元，而每年库存周转15次这个数字就只有2美元，周转30次时就是1美元。 这个例子说明了库存周转如何影响每个售出物品的利润。 * 8.5 物流成本 所谓总成本分析法(total cost analysis)，是在一个既定的客户服务水平上，管理者应该从系统的观点出发，使总的物流成本最小，而不是试图减少某一个物流活动的成本。 * 8.5 物流成本 * 8.5 物流成本 物流管理中一个必不可少的部分是进行“服务—成本权衡分析”(service-cost trade-off analysis)。 正确识别、评价和实施最优的服务—成本组合的能力对组织而言至关重要。 * 8.5 物流成本 * 8.5 物流成本 四个战略：最大的服务战略、利润最大化战略、最大竞争优势战略和最小的资产配置战略。每个战略通常要求独特的物流系统设计。 物流管理需要在满足既定的服务水平的基础上，最小化物流总成本。 绩效指标与目标的选择均需要与组织自身的物流战略匹配。 第8章 物流综合绩效 * 8.1.1 物流客户服务概述 客户服务可以定义为： 一种发生在购买者、销售者和第三方之间的过程。这种过程导致把价值附加到交易的产品或服务中去。这种附加到交易中的价值，短期内可以看作是一种单一的交易行为，长期则是一种契约关系。 用过程的观点看，客户服务是一个以成本最优化的方法，为供应链提供显著附加价值的过程。