现代地产企业采购成本管理精细化培训-东大NBA班 .ppt

一、管理思路设计精细化——实现采招管理精细化的根本 二、供应商管理精细化——解决战略层面的源头问题 三、采招流程管理精细化——解决战术层面的必备问题 采购管理的精细化----要点 * 如果说供应商管理更侧重于战略层面，是企业采招管理的长线，那么如何构建一个日常高效、协同、共享、透明的采招流程自动化系统，则是企业每天都需面对的必备战术。 在以往企业采招管理的信息化过程中，经常出现的问题是，“实际工作中式手工招完标再在网上专人走一遍，造成“两套制度”，使电子化招投标流于形式。或者是，干脆在日后的使用中，信息化系统成为摆设，“雷声大，雨点小”，根本不能为企业带来管理效益，更体会不到采招流程管理精细化、电子化的成本与效率优势。 采购管理的战术问题------采招流程 * 案例二 某知名地产企业的开发产品中，以商用物业为主，采购内同非常广泛，不同的采招标合同发生频率高，因此更注重采招过程的精细化管理。 鉴于这一特点与需要，同样按照上述五个效益的指导思路，在该企业的招投标平台解决方案中，首先固化了4个流程——标书在线编制，采购计划，发表、回标、评标和定标，合同制作；划分了4个岗位的职能与权限——需求与技术负责人即项目部，经济负责人即预算部成本中心，采购组织人即采购部、预算部合约中心，招投标决策人（即会签后，根据金额不同到预算部总监、分管总裁）；沉淀了1个数据库——采购招投标过程资料库；打通了2层业务——上游合约规划与下游合同签订。 最终，该企业按照解决方案，形成了自己的管理特色：把成本与招投标放在一个部门，即预算部总监下，便于效率最大化；形成了明确的合同分阶段管理；形成了标准的招投标精细管理流程；形成了自己的一套标准化标书模板，实现了标书在线编制。 * 案例启示 成本与采招部门打通，紧密耦合，数据准确、可靠；工作流程实现了通过邮件提醒和预警，提高了各部门衔接效率；在线编制避免了线下、线上两张皮，很容易实现招标过程的全纪录，也实现了知识沉淀于信息共享；过程中的月报自动输出，通过月度分析，可以发现并控制异常。这个应用例子也表明，只要有贴合企业特色的标准化流程工具，采招领域所说的“很难形成可用报表”就不再是个问题，而电子化招标过程的信息透明、审核、备案和监督，有利于防范企业责任人的道德风险。 在这一解决方案中，该企业的诉求点集中于招标过程精细化管理，所以，同样8大流程缩减为集中反映招标过程电子化的4个流程，沉淀的数据库只有采招过程资料库，忽略了供应商库与产品库，且没有形成最终的供应商关系处理。如能进一步重视积淀供应商管理，则能进一步提高企业采购效能。 * 采招管理的精细化------总结 长短结合，战略战术结合，这些要点同样适用于采招管理，如何把这些优势结合运用，也是未来采招管理继续探索的问题。房地产企业的竞争不仅体现在惊涛骇浪的前期土地市场与善于腾挪的资本市场，更已经深入到看似细微、实则亦能影响大局的成本领域，包括采招管理领域。 随着竞争的加剧与房地产行业的洗牌，精细化管理成功与否越发能突显房企的竞争力高低。在采招环节，能否运用好供应商主体数据库、能否实现流程优化、能否最大限度避免重复与效率地下、能否做好部门协同形成合力，都将影响一个项目乃至企业的产品成本与品质，从而影响企业的发展。 * 采招与成本管理的新理念 成本管理是一门花钱的学问——突破承建市场的成本控制观念，建立开发商投资控制的理念。 成本只为创造价值——目标成本是纲、价值利润是魂 成本管理与合约采购管理是全成本管理不可分割的有机组成部分。 成本管理是项目管理的一个有机组成部分，必须要纳入项目管理中去综合考虑。 * ? 目标成本管理是主线 ? 成本策划与合约规划是核心 ? 价值工程分析贯穿始终 ? 概预算/审算：是基本功— — 贯穿始终 ? 成本 ? 发包：是“ 虚实转换点” ，承上启下 项目成本管理的全过程 * 【工程采购】 采购内容：工程总（分）包 工作内容：工程招投标，合同管理 【材料设备采购】 项目采购 采购内容：建筑材料与设备 战略采购 工作内容：采购招投标，供应商管理 房地产项目采购管理 * 1、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？ （1）关于目标成本的研究和制定已经相当深入； （2）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉； （3）ISO业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。 2、设计、工程人员的苦恼… … （1）成本目标束缚设计； （2）招投标与项目采购分判混乱； （3）变更签证管理混乱； （4）遵守流程和赶进度的矛盾。 项目成本管理的苦恼… * 1、成本管理的宗旨与原则不明确 管理思想：“ 成本核算＝成本控制＝成本管理” 管理目的：“ 节约、省钱、不被骗” 表现特点：造