“破与立,分与合,退与进”实践哲学探索.docVIP

“破与立,分与合,退与进”实践哲学探索 　　 　　编者按 自2006年走上整合之路后，贵州民企――永吉印务公司两年来跨出了一大步。在新一轮发展中，它将靠什么赢得先机，怎样做到既快又好，又引起业界内外关注。 　　整合后的永吉印务有限公司坚持以先进行业标杆作为参照系，给自己定下了科学发展的目标，因此在梳理诸多问题时，企业竞争力不断增强，在资源约束日益突出的现状下，依然找到了突破口。以开放的视野引进资金、人才，聚集人气，引进世界最前沿的技术、管理和营销方式，企业正在不断提升自身的发展层次，迈向产业升级。 　　永吉印务有限公司的成长过程，印证了各地有规模、上档次的民营经济日益崭露头角，循科学发展观的时代要求，正挥出更大的手笔，正续写出更新的篇章。永吉的整合之路给贵州民营经济乃至整个产业经济的发展，留下的启示是多方面的。 　　 　　去贵州永吉印务有限公司的路上，我一直在思考5家企业变成一家企业的利弊。可是，当我坐在永吉明亮的会议室里，5位昔日的竞争对手如今一团和气地坐在一起，微笑着，坦然而自信地述说企业的今天和明天时，我似乎明白了永吉整合之路的内涵。 　　从1.9亿元到3.3亿元；从1500人到400人。仅一年，永吉就实现了销售收入从1.9亿到3.3亿元的跨越，员工从原来1500人降到了400人，企业全员劳动生产率提高了8倍。 　　2006年12月18日，贵州永吉印务、云商印务、圣泉实业、雄润印务、一佳印务，5家在当时市场上较具影响的本土民营印刷企业走向整合之路，共同成立了新的贵州永吉印务有限公司。 　　贵州民企永吉整合之路的深远内涵在于，其在贵州印刷包装产业激荡的活力，或许会扩散并进而动启贵州民企科学发展新一轮进程。 　　 　　科学发展是整合的主题 　　 　　2007年底分红时，毛一感慨道，“以前是年年辛苦年年亏，最好的一年结算下来有8万元利润。做了几年的印刷业务，第一次看到这么多钱。” 　　毛一原是贵州一佳印务公司董事长。据统计，在2006年以前，数家印刷企业各自为政，共分一杯羹，其间明争暗斗，你争我夺自不必说，结果便是各家老板只能眼睁睁瞅着本土卷烟企业的12亿烟标印刷业务大量外流，只能拣拾些低端设备能做的业务填填肚子。 　　竞争的意义，本是为了促进各方提升自我，在这里，却使得几乎每一家印刷企业遍体鳞伤。究其原因，在于两处：一、设备低端，技术落后，只能承接低端业务。那些科技含量高、附加值高的产品无力印刷，只能外流。二、损耗过大、管理不善。据统计，当时贵州包装印务企业平均印刷废片率高达千分之八，浪费严重，直接结果就是高成本低效益。 　　于是恶性循环产生了，竞争只施展在“内耗”上了。低水平的恶性竞争，使得贵州烟标印刷企业无暇顾及、亦没有实力进行设备技术更大的投入和发展。 　　那段记忆是刻骨铭心的，蔡瑞民解释道，“要说他们心中没有梦想，那太低估他们了。” 　　作为原贵州云商印务有限公司老板、现任永吉副董事长，蔡瑞民用了“他们”，而不是“我们”，似要与过去的自己区别开来。“每个做印刷企业的，其实都想把公司做大做强。”产业报国的理想对他们来说其实很重很重。 　　2006年，全省近12亿元的烟标印刷份额中，这5家实力最强的企业只分到其中的1.9亿元，不及总量的20%；此外，全省每年包装印刷业务总量50亿元以上的90%左右也被省外企业拿走。 　　拼了十几年，似乎离理想越来越远，而且还面临逐渐被省外企业蚕食的危险。是否那些沿海地区的人就比我们能干？ 　　每个人都不能不正视现实。每个人都在思考出路。 　　“蔡哥，再这样下去不是办法。”蔡瑞民接到了邓维加的电话，“咱们能不能捆在一起？”一句话说出了蔡瑞民的心里话，其实也是大家的心里话。 　　“捆”、“聚”、“合”，这些充满了气势和力量的动词构建了整个事件的意义――整合。 　　2006年12月，5家法人股东共同出资1.275亿元，完成了至今贵州省最大最具影响力的民营企业整合。邓维加成为新公司的董事长，其余4个老板则成为新公司的股东。 　　邓维加的眼光放得很远，“包括12亿元的烟标印刷市场在内，贵州包装印刷市场的总量超过50亿元，这是一块更大的蛋糕。此外，还有全国市场的……” 　　不到两年时间，公司的市场占有率从之前5家企业共有的18%增长到2008年的30%，产值增长了一倍以上，税收增长了三倍多，利润更是大幅增长。 　　“今天，永吉有能力和国内任何一家同类企业正面竞争。”这不是决心，也不是誓言，这仅仅是事实的叙述。 　　整有道而合为本。贵州民营印刷企业长期处于作坊状态的时代，结束了。 　　 　　 　　整合并非简单的合并 　　 　　2005年，海尔集团退出了对美国家电企业美泰克的收购整合。虽然海尔对美泰克的市场地位、制造能力都很欣赏，但是在