竞争对手的成本分析分析工具汇总.docxVIP

竞争对手成本分析涉及以下步骤（见下图）： 　图：竞争对手成本分析步骤 　1) 分析推动成本的战略性要素； 　(2) 非平均化成本； 　(3) 模拟竞争对手的成本模式。 竞争对手成本分析具体步骤 一、分析推动成本的战略性要素 　/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%BB%8F%E8%90%A5企业经营过程中有些活动对成本的影响较大，其他一些活动对成本的影响相对地要小一些。由于这些成本影响大的活动将决定/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A企业的长期/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%9C%B0%E4%BD%8D竞争地位，因此，企业只要抓住与竞争对手进行/wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC%E5%88%86%E6%9E%90成本分析，就可以起到事半功倍的作用。一般讲，对成本影响较大的因素有：产品设计；要素成本；/wiki/%E5%8A%B3%E5%8A%A8%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%8E%87劳动生产率；销售数量；企业的生产能力等。了解企业和竞争对手在这些因素上的差距，企业就可以有的放矢地确定/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E6%88%98%E7%95%A5竞争战略。 　1. 产品设计 　(1)/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E8%AE%BE%E8%AE%A1产品设计对/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E6%88%90%E6%9C%AC产品成本有什么影响？ 　(2)设计功能多、部件少或重量轻的/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81产品有什么优越性？ 　2. 要素成本 　(1)基本要素成本在多大程度上影响/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81产品的最终成本？ 　(2)将/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7生产转移到劳动力成本低的国家给企业带来什么好处？ 　3. /wiki/%E5%8A%B3%E5%8A%A8%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%8E%87劳动生产率 　(1)行业中的各个竞争对手们的生产率有什么不同？ 　(2)造成不同的生产率原因何在？ 　(3)在劳动力成本低的国家生产有何益处？ 　4. 销量 　(1)总销量对成本有什么影响？ 　(2)有什么成本可在业务或职能上/wiki/%E6%91%8A%E9%94%80摊销？ 　(3)大型生产设施对成本有什么影响？ 　5. /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%83%BD%E5%8A%9B生产能力 　(1)有没有因新生产能力投资过多或过少带来具体的不利成本？ 　(2)有无因为没有充分利用/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%AE%BE%E5%A4%87生产设备（即生产能力）而导致的不利成本？ 　6. 重点 　(1)如果加强对生产或/wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E6%B8%A0%E9%81%93销售渠道的关注，能否带来成本优势？ 　(2)投资单一用途机器是否比投资多功能机器要好一些？ 　(3)是否应集中火力向某一顾客群体推销？ 　这些分析将有利于企业确定那些影响/wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8公司/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF竞争优势的各种成本要素的相对重要性。 二、非平均化成本 　企业在计算成本时一般是按产品品种计算的，而实际上产品在不同地区出售给不同的用户，因而忽视了地区、用户上的差别，也就是忽略了影响成本变动的因素。因此，在与竞争对手进行/wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC%E5%88%86%E6%9E%90成本分析时，有必要消除成本平均化的作用。通过以下方法基本上可以重现成本的差别。 　这个过程涉及三个主要部分： 　1.按产品及顾客群体类别分析成本。即如果企业的产品同时出售给/wiki/%E6%89%B9%E5%8F%91%E5%95%86批发商、/wiki/%E9%9B%B6%E5%94%AE%E5%95%86零售商和用户，企业就应该分别计算出这三种不同对象的产品成本。 　2.有意歪曲成本的分配，避开日益脆弱的分据/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA市场。处于特殊发展阶段的/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA市场区域不能真实地反映/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E4%BA%A7%E5%93%81企业产品的/wiki/%E5%AE%9E%E9%99%85%E6%88%90%E6%9C%AC实际成本情况，因此，在成本分析时应予剔除。例如，产品在某些发展特殊迅速的市场区域上出售，成本肯定相对较低，如果不剔剔除这部分市场的影响，无疑会使