绩效管理一理论篇.ppt

不太好的消息 好消息 先表扬特定的成绩，给予真心的肯定； 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； 最后以肯定和支持结束。 绩效反馈沟通的“三明治法” 四阶段绩效沟通法 （4）绩效改进沟通 四阶段绩效沟通法 沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。 沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等。 沟通内容：侧重员工的绩效改进情况。 对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，看看是否采取了措施予以纠正，并创造性的提高。在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和不足。 绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。 四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。员工目标制定的好，执行的好，改进的好，完成绩效目标就是自然而然的事情，绩效结果也就不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识，考核只是对平时沟通的复核和总结而已。 通过动态、持续的沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高，企业的整体绩效就朝着更好的方向发展。这样，员工、主管和企业就会实现共赢，绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推动着企业不断前进。 四阶段绩效沟通法 沟通阶段 沟通要点 沟通形式 目标制定沟通 目标本身、绩效实施措施、目标所需支持 面谈交流 绩效实施沟通 关键节点沟通，员工问题和目标实现手段沟通 多种沟通形式 绩效反馈沟通 本次评估结果说明；员工完成/未完成目标分析；下一阶段目标交流 三明治沟通法 绩效改进沟通 员工的绩效改进情况 多种沟通形式 绩效反馈四阶段的要点 沟通方式 沟通内容 沟通对象 沟通频率 绩效管理沟通会 绩效管理体系建立流程 公司战略地图与关键绩效指标 部门绩效指标库 绩效管理体系管理办法 管理人员 一般员工 * 注：根据不同沟通对象，举办有针对性的绩效管理沟通会 各一到两次 绩效管理成果发文 绩效管理阶段性成果 员工意见与反馈 全部员工 每月 绩效管理进度Email 绩效管理资源规划/进展情况 绩效管理中存在的问题及规避措施/解决方案 公司领导 部门正、副经理 每两个星期 绩效实施过程中分类进行的全员沟通 “绩效主义毁了索尼！——绩效管理导致索尼：激情集团消失了！挑战精神消失了！团队精神消失了！” 链接：绩效主义毁了索尼 企业家对绩效管理的正反观点 反方： —— 索尼前常务董事 天外伺郎 “绩效考核，不管称它为控制管理或其它什么名字。包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”他不无幽默的告诫他的美国同胞，“至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。” 反方： 企业家对绩效管理的正反观点 ——质量管理大师戴明 “最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。  “拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。 企业家对绩效管理的正反观点 正方： ——IBM 前CEO 郭士纳 * IBM：让业绩说话（Performance Says） IBM文化的内核，就是“高绩效文化”，1993年4月郭士纳上任后，不仅提出了IBM 新的基本价值体系，同时提出了IBM的企业文化核心，进而通过建立IBM 独特的PBC（绩效承诺），以价值评价结果与价值分配联动为媒介，迅速有效地将IBM的核心价值观,转变为被大多数员工所接受的企业文化，从根本上改变了IBM员工的行为方式和行为结果。 IBM的PBC（个人业务承诺） IBM的绩效考核是以个人业务承诺（PBC，Personal Business Commitments） 的项目为中心开展和运作的。 以三个承诺为核心： 第一个承诺：承诺必胜（win）。 第二个承诺：承诺执行（execute）。 第三个承诺：承诺团队精神（team）。 要求每个员工必须清晰公司部门的每个目标。抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。 奖金分配、薪资调整、职业生涯与绩效考核结果直接挂钩。如年终奖金发 放是由公司业绩和个人业绩共同决定的。在计算个人业绩部分时，不同的 PBC结果将按不同比例计算。 PBC1（超出所有的要求）：150%. PBC2(达到所有的要求)：100% PBC3（没有达到所有的要求）：80% PBC4（结果不满意）：0% “上甘岭上出干部。” “不打