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第三章 人力资源招聘与录用 叶映 副教授、硕士生导师 第一节 招聘 一.人力资源招聘涵义 员工招聘: 在企业总体发展战略规划下，制定相应的职位 空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些 职位空缺的过程。其实质就是通过各种信息，把具 有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业 空缺岗位上的过程。 1.最优 =? 最合适 2.人和事为什么要匹配？ 二. 招聘的理论准备 1.人职匹配理论---能岗匹配原则 沃尔玛拒聘硕士的启示 核心： 最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优的选择。即职得其才，才得其职，人职匹配，效果最优。 二、“冰山模型”理论（美国心理学家麦克利兰） 1、胜任特征： 麦克利兰：是与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。 斯宾塞：能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的、潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能—任何可以被测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。 胜任特征包括5个层面： 知识：是个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息；技能：是结构化地运用知识完成某项具体工作的能力； 社会角色：一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。 自我表现形象：自我形象反映了人们是如何看待自己的。 人格特质：是人们持久的生理、认知和心理状态， 内驱动力：内驱动力是人们在内心深处反复出现的一种牵挂，这种牵挂驱动、指导并选择着行动。 2、“冰山模型” ： 水上部分即“才”，包括知识和技能，代表表层特征，比较容易开发和评价，是“外显能力素质”；水下部分即“德”，包括较社会角色、自我表现形象、人格特质和内驱动力，代表深层的胜任特征，难开发和评价，是“潜在能力素质”。 一项研究结果表明：使用胜任能力模型作为高层管理人员选拔标准的公司，高层管理人员的离职率从原来的49%下降到了6.3%；追踪研究还发现,在所有新聘任的高层管理人员中，达到所要求的胜任能力标准的有47%在一年后的表现出色，而没有达到胜任能力标准的只有22%表现出色. 三.人力资源招聘渠道与方法 一、内部招聘 内部招募的来源 晋升（内部提拔） 工作调换 工作轮换 重新雇佣或召回以前的雇员 【案例】 英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA，然后一起担任这家公司的高级管理人员。平时这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。 不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。 实际上，这五个人中，其他四个人是另外一个人的翻版，他们用同样的声音说话，思维方式和行为模式也极为相似，管理理念也差不多。这种倾向在一个公司里是很危险的，它会使公司的员工品种越来越单一，而且使公司的整体业绩下滑。所以，创建文化多样性的队伍是重点，但是很多人经常忽略这一点。品种单一往往是导致公司失败和经营不下去的关键。 二、外部招聘 对于本组织缺少而又需要的人才，还是要进行外部招聘。 也有一种观点认为，即使内部员工可以胜任空缺岗位的要求，也应至少保留一部分岗位供外部招聘。研究表明，至少应保留10%的中、上层岗位供外部招聘。 外部招募来源 校园招募 会场招募（人才竞聘会） 雇员推荐 自荐（主动上门求职者） 行业协会和联合会 外包（职业中介） 公共就业服务机构（人才市场） 私营就业服务机构 猎头公司 外部招聘方法的利弊比较 招聘过程用人部门与HR部门的职责分工 用人部门职责 1、识别招聘需求、计划制定与审批，招聘岗位录用标准的提出。 2、向人力资源部传达招聘需求，应聘者初选，确定参加面试的人员名单。 3、负责面试、评估候选人。 4、确定录用人员名单、人员工作的安排及试用期间待遇的确定。 人力资源部职责 1、招聘岗位标准识别，确定招聘信息发布的时间、方式、渠道。 2、应聘者申请登记，应聘资料初步资格审查、筛选。 3、参与确定面试人员名单，通知参加面试的人员。 4、组织面试、考试工作。参与雇佣决定。 第二节 人力资源获取的甄选测试 一、甄选步骤: 初步筛选 初步面试 心理和能力测试 诊断性面试 背景资料的收集和核对 能岗匹配分析 体检 决策和录用 二、甄选测试常用方法 (一) 心理测试法 (二) 评价中心法 (三) 观察判断法 (四) 纸笔测评法 (五）面试 二、甄选测试常用方法 (一) 心