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案例5：戴尔、飒拉和沃尔玛 1990年代，消费品公司竞争激烈，他们争相打造最强品牌、大力提高生产率。因此，很多消费品公司都大获成功。事实上，任何人只要从1993年以来每年都投资于前50家消费品公司（烟草公司除外），都会在10年期间得到12％的年收益率，这要比大多数行业的投资收益率都高。 但是，在今后十年间，他们还能继续沿用上述战略吗？ 随着折扣零售的涌现和贴牌产品的普及，品牌商品面临越来越大的价格压力。大型消费品公司已经出现了一系列迹象：消费品行业的很多方面都可能处于发展变化之中。 以下述三家公司为例： 戴 尔 大多数专家认为，尽管所面临的竞争日益严酷，但戴尔仍拥有最好的供应链。戴尔既不根据销售预测来生产电脑，也不让其他公司销售自己的产品，而是通过自己的网站和呼叫中心直接销售，然后按订单生产。通过这种方式，戴尔不仅取消了供应链中的分销商和零售商环节，而且提前得到了货款。戴尔在自己拿到订单后才开始订购零部件。 为了战胜低成本竞争对手，戴尔必须有一个能够在短短几天之内将电脑送至客户手中的供应链。公司外包了一些业务（例如零部件生产和快运业务），但它在美国、爱尔兰、马来西亚、中国和巴西都有自己的组装线。去年，戴尔在美国北卡罗来纳州温斯顿-塞勒姆的第三个组装厂投入运营。这家工厂每5秒就能组装一台台式电脑。为了接近客户，戴尔决定扩张它在美国的业务，而它在亚洲的业务也在增长。 飒 拉 在产品