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与国际大公司对标管理应注意问题 　　【摘要】2008年中国石油提出新的奋斗目标:于2020年建成世界一流的综合性国际能源公司。为了实现发展目标,开展了一系列与国际大石油公司对标管理工作。只有在与国际大石油公司对标管理过程中注意到一些可能存在的误区,才能保证对标管理取得实效。 　　【关键词】标杆管理 石油公司 中国石油 　　 　　 2008年中国石油天然气集团公司(以下简称“中国石油”)提出新的奋斗目标:2015年形成综合性国际能源公司的总体架构,2020年建成世界一流的综合性国际能源公司。为了实现上述发展目标,开展了一系列与国际大石油公司对标管理工作,并且从2010年开始,全面实施以质量计量和标准化管理、流程管理、制度管理等为主要内容的基础管理建设工程。用3到5年时间,实现质量提升成效明显、计量检测科学准确、标准体系先进接轨、业务流程规范优化、制度建设完整有效的基础管理目标,促使基础管理工作整体迈上新台阶,管理创效能力实质性增强,并形成基础管理工作科学发展的长效机制。在与国际大石油公司对标管理过程中可能存在一些误区,这里给出几点建议。 　　标杆管理概念解析 　　对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距,把它作为一种调查比较的基准的方法。后来,对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准,加强企业内部管理的一种方法。推行对标管理,就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平,明确自身与业界最佳的差距,从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外,还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆,通过与自身相比较,可以增强自信,不断超越自我,从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。其具体方式是: 　　第一步,制定对标计划,确保对标计划与公司的战略一致。 　　第二步,建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。 　　第三步,收集必要的数据。首先,要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。其次,找到适合自???的模仿对象。公司做一个候选对象的名单,选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司,或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查,筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。 　　第四步,分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上,衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括:利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本,或者如何开发一种新产品或服务等。 　　第五步,持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时,需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外,由于表现最佳的公司本身也会继续发展,所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。 　　充分认识对标管理的科学性和复杂性 　　西方管理学界将标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为21世纪三大管理工具。标杆管理是不断寻找和研究一流公司的最佳实践,以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业得到不断改进,使自身进入或赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理关注更优方法、更优流程、更优模式,追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化标准创造。一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五个阶段:计划、分析、整合、行动、完成,在每个阶段又分为若干个环节和步骤,是一整套的科学管理方法。 　　在对标管理实际操作过程中,存在没有充分认识到标杆管理科学性和复杂性的现象,表现出两个方面问题:一是参加对标管理的人员没有进行系统的标杆管理理论培训,没有全面系统掌握标杆管理的各种方法,许多时候凭以往工作经验开展对标管理工作;二是对标管理缺乏计划性,没有进行系统组织,对标工作安排具有随意性。 　　强化对标管理的目标分析与选择 　　标杆管理是站在全行业甚至全球角度寻找标杆。中国石油的奋斗目标是建设世界一流的综合性国际能源公司,其标杆对象应该是国际一流的综合性国际能源公司。 　　经过多年的发展,中国石油具备了相当的规模实力,在国内上游领域居于主导地位,是国内最大的油气生产商和供应商,也是国内最大的炼油化工生产供应商之一,并具有强大的工程技术服务能力和施工建设能力。美国《石油情报周刊》(Petroleum Intelligence weekly)依据原油储量、原油产量、天然气储量、天然气产量、炼油能力以及油品销售量等6项指标,每年公布一次世界最大50家石油公司综合排名,中国石油近5年一直排名在前10位之内。 　　根据2008年上市公司年报资料,表2给出了6家国际大石油公司油气产量、油气储