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中国企业海外并购中文化整合策略 　　摘 要：近年来，中国企业并购海外企业的步伐不断加快，但文化整合进程始终不太理想且一直影响着整合的进度。本文主要从企业文化的内部构成以及外部延伸出发，探讨目前中国企业在跨国并购中应如何有效地整合企业文化。 　　关键词：整合；企业伦理 　　中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1003-949X（2007）-03-0055-02 　　 　　并购是资源、流程和人的整合运动过程，而其中又以人的文化――这一根本因素的整合最为核心。“从长远的角度，我可以指出：是不相容的企业文化而不是别的什么东西使得好的企业战略遭到了破坏。但是，如果说我从过去三年多的时间里学到点什么的话，那么就是改变战略要比改变文化容易得多”。 [1]文化在整个并购活动中处于至关重要的地位，没有文化的整合或整合不到位，即使表面上的工作完成的再出色，甚至经营上也达到了预期的目标，并购往往还会以失败而告终。 　　文化的整合，就包括企业文化本身的重新塑造、完善、融合以及人――这一核心资源的重新配置。群体文化及个体行为在复杂的破坏重建收购战中具有强大的影响力，如何将反“作用力”转化为推动企业迅速发展向前的“合力”，成了整合成败的关键。 　　 　　一、基于内部融合的文化重建 　　 　　所谓基于内部融合的文化重建，主要是指在并购完成以后，管理层必须尽快培育、架构和完善新的企业文化理念，建立健全各种内部文化制度，在并购后每个员工能在新文化氛围里迅速开展各自的工作。内部融合主要体现在：企业的核心价值观确立；管理层的管理风格转变；内部各种沟通以及上下级之间汇报工作方式方法确立；员工的考核绩效制度以及涉及到员工其他利益的相应规章制度的健全和完善；企业内部工作环境的改善以及人性化管理的其他方面强化等。 　　1. 企业的核心价值观确立 　　企业核心价值观，简言之，就是企业具有一种特有的精神品质，它体现了企业存在的价值和为实现使命、目标而采取的方略。核心价值观的确立和完善，将在企业内部形成发展的共同愿景，促使凝聚力朝既定的目标推进。核心价值观是一种企业???软竞争力，但却能统领全局。 　　由于中外文化的巨大差异，加上世界上对中国文化的认可和接受度尚需时日，中国企业形象普遍比较差。中国企业参与海外并购后在制定、推广自身企业文化的过程中，一直困难重重，甚至有过半途而废，全盘皆输。确立和完善企业核心价值观，既要使新企业迅速得到融合，又不会违背自身原有的价值观，是一个两难选择。实际应根据具体收购兼并的形式来决定。对于具有横向或混合协同效应类的兼并，如联想兼并IBM的PC事业部，以及TCL收购汤姆逊电视，核心价值观则应偏重于融合二者固有的价值观，一方面是为了更好的沟通协作，双方的价值观都得到应有的尊重和保存，员工不会产生厌恶、鄙视情绪；另一方面也是为了吸取各自的优点来使协同效应利益最大化，以便更好地参与市场竞争。对于纵向兼并或具有扩张、恶意类效应的收购，中国企业在做足国际化准备之后，可以采用激进些策略，如完全摒除并直接植入本企业的核心价值观，或者依据企业在当地的定位重新架构其核心价值。当然根据行业和兼并规模的不同，应适当考虑植入的时机，否则给企业带来的震动太大而影响其它战略的实施。 　　2. 管理层的管理风格转变 　　中国企业目前的管理风格带有明显的行政性和个人官僚特点，同时缺乏团队合作精神，这些负面因素大多不被国外员工所接受，常常在收购后不久就造成大量的人才流失，因此应尽快改变这种不足。聘请熟悉双方的职业经理人去打理公司是一个选择，但是从长远角度，企业经营需要不以管理层变更为转移的制度，这种制度适合大多数员工工作积极性和权益要求，能促进企业健康稳定的发展，同时使不同领导者的管理风格对企业可能的不利影响降至最低点。 　　3. 内部各种沟通以及上下级之间汇报工作方式方法确立 　　企业内部的沟通协调机制也会潜移默化地影响着员工的情绪、积极性和创造力。各部门和上下级之间如果没有一套科学的沟通机制，不但使决策和信息反馈变得迟钝，影响内部沟通效率，而且会使员工因此埋怨、指责并感到困惑不解。随着信息技术的发展，大部分机制都可以通过建立企业内部局域网沟通平台得到优化，但是这些措施大多受到企业领导者意见的左右。中国企业由于大多还没有丰富的国际化经验，因而在国际化环境中应多学习些经验，比如美国人的开诚布公机制，就比较有效地调动和激励员工的积极性和创造性。 　　4. 员工的绩效考核制度以及涉及到员工其他利益的相应规章制度的健全和完善 　　并购过程中，人事频繁变更甚至“地震”在所难免，建立长期具有不断激励的绩效考核制度就需尽早提上日程。做好人才安顿，布置和储备的准备是个系统工程，中国企业在这方面做得非常不成功，也因此影响了后续的整合工作。总结世界