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张瑞敏:海尔互联网模式九年多 靠投资驱动25
张瑞敏:海尔互联网模式九年多 靠投资驱动
来源: 投资中国 作者:海尔新媒体 发布时间:2015-01-09
亿邦动力网整理:
2015年1月 日,海尔董事局主席、首席执行官做了题为 《海尔互联网模式
的9年探索》的演讲,向外界讲述了海尔正在发生的变革。“倾否,而非否倾”,
张瑞敏认为企业必须主动颠覆封闭的局面,而不是被封闭的局面所颠覆,就像斯
图尔特克莱纳在《管理百年》中所说的那样,管理上没有最终的答案,只有永恒
的追问。面对不断变革的时代,海尔要做的就是永恒地追问、永恒地追求,使海
尔真正变成一个时代的企业。
海尔CEO张瑞敏
以下是演讲全文:
2005年9月,我们提出了“人单合一双赢”模式,对互联网模式的探索已坚
持不懈进行了九年多。那么,为什么我们要持续不断地坚持九年多?目前阶段,
海尔在做什么?这两个问题合起来,其实就是一个因果关系或者来龙去脉,既有
海尔互联网模式的过去时,也有现在进行时,还有未来探索的东西。
为什么要坚持不懈九年多?
亿邦动力网——电子商务专业媒体
所谓 “人单合一双赢”,“人”就是员工,“单”是是用户需求。员工和他
的用户需求联系在一起,非常困难,因为一个企业找到自己的用户就并不容易,
如果变成每个人都要找到自己的用户,就更加困难。
我们为什么要在2005年9月份提出“人单合一双赢”模式?因为当时最困难
之处在于内部员工对发生的变化很难理解。为什么?有人说,我们现在发展得已
经很不错了,很多企业还跑到海尔来学习,我们凭什么要改变?改变对我们自己
有什么好处?还有人感到了(改变)对自己可能有威胁。
但是,当初我们已经感受到互联网的挑战已经到来。什么挑战?信息的零距
离——原来的信息是不对称的,而互联网上用户得到的信息比企业更多。这个信
息零距离带来的挑战是什么?就是用户个性化,要求企业从大规模制造变成大规
模定制。然而,不让每一个员工都对准他的用户,大规模定制是没有办法进行的。
所以,这是应对互联网时代的挑战必须要做的选择。
当初,海尔内部的员工很难接受,为什么?因为我们过去的文化是执行力文
化。我们能从1984年创业时只有几百人的一个集体所有制街道小工厂发展起来,
能够脱颖而出,主要就是我们当时提炼了一个 “日清模式”—— “日事日毕,日
清日高”,今天的事情今天一定要做完,今天做完的事情一定要比昨天有所提高。
我们提了一个1%的原则——每天都比昨天提高1%,70天就可以翻一番。之所以
我们能够在大量的企业中脱颖而出,创名牌、多元化扩展、国际化都比较顺利,
主要的原因就在于,尽管中国很多企业都在学习国外先进管理模式,但当时管理
太粗放,没有办法落实到位,而日清模式把它落实到位了。直到今天,有许多到
海尔学习的企业,听了海尔现在的转型说,这个我们不感兴趣,你们把日清模式
教给我们就行了。
执行到位是整齐划一,是完全指令性的,到了互联网时代肯定不行。所以,
2005年,我们提出要转型。但是,观念上要转变,思维模式要改变,更重要的
是,管理、组织架构全部都要变,这很难被接受。所以,我们进行了这么长时间
的探索,因为一开始老是在纠结,有时候在徘徊,有的时候可能是走两步退一步,
甚至退两步,也就是一个试错的过程。
那么,为什么又一直坚持下来了呢?就是基于这样一个理念——“没有成功
的企业,只有时代的企业”。所有的企业都不要说自己成功了,你只要是感到自
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己成功了,但那只不过是因为你踏准了时代的节拍,而没有任何企业可以永远踏
准时代的节拍,因为时代变化太快了,没有办法预测它;我们是人不是神,没有
办法永远踏准,所以唯一要做的就是改变自己,企业不可能改变时代。
怎么做呢?海尔有一个很重要的理念——自以为非而不是自以为是。“是”
是什么?是时代,是用户,只有跟着在变的用户和时代改变。《创新者的基因》(The
Innovators DNA)里有一句话说得好, “即使向着同一方向极目眺望,也不会看
到新方向。”为什么一定要朝同一个方向极目眺望?因为自以为是,觉得朝着这
个路走下去就行了。实际上,这是不行的,而是要走另外一条路。克莱顿克里斯
坦森说创新有两类,一是延续性创新,一是破坏性创新。延续性创新只不过延续
过去的路走,而破坏性创新则要找到新的路。破坏性创新对企业来讲就是两个结
局,要么成为破坏者,要么被破坏。
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