管理学 第四篇 第四节 组织变革与组织文化.pptVIP

背景： 问题： 各部门各自为政、缺少沟通、协作困难、争夺资源；矛盾最终经常要由孟总亲自解决； 三个事业部没有找到合适的领军人物，企划部和市场公关部经理也是虚位以待，没有形成一个强有力的核心管理团队； 一些中高层经理要求孟总下放事业部管理权，集中精力做好公司的战略管理工作；孟总也感到力不从心，但考虑到公司管理队伍现状，他对放权管理是否可行仍然心存疑虑； 员工士气越来越低落，推诿扯皮现象日渐增多； 组织变革解决方案： 建立一个基于职能资源平台的，以项目管理为核心的、贯彻内部市场机制的矩阵制组织结构； 关键岗位：（1）总裁负责公司的整体发展规划，执行副总裁管理日常经营；设立三个高层管理委员会，帮助总裁制定正确的决策；（2）针对每一个产品线设一个产品事业部总经理；（3）资源平台经理（培养、调配和安排所属员工为所有项目提供资源）；（4）项目经理（从各资源平台或企业外部“采购”所需资源以完成项目目标）； 管理机制：（1）全面实行项目管理。各方面的工作都通过项目的方式来实施和完成；（2）虚拟的事业部。各事业部有预算使用权，对本部门的中短期发展和绩效负责，但没有固定的人员编制，通过聘用项目经理、组建项目组的方式运作；（3）内部市场机制。产品事业部经理和项目经理向资源平台中心购买资源使用权；（4）跨越边界组织。项目有权决定是向资源平台购买，或是向组织外购买资源； （5）战略决策规范化。公司的战略决策、年度经营计划和研发计划分别由战略委员会、经营管理委员会和专家技术委员会来审定；（6）日常决策权力下放。各事业部制定年度计划和预算，经经营委员会审批后，对其活动和绩效负责；（7）客户服务导向。根据用户的需求组建跨业务、跨部门的项目组，并针对每一个客户的需要提供完整的服务；创造性地运用虚拟事业部模式，引入内部市场机制，跨越组织边界调动和运作资源等方法，强调资源的动态组合，使企业组织结构具有良好的柔性和环境适应能力； 评价1：优点 采用矩阵制组织结构使得万维公司非常有限的技术人才等资源得以在项目之间动态配置； 引入更加民主的管理方式，破除了以往的层级观念，有利于技术人才、项目管理人才和产品线经营人才这些对于万维公司来说至关重要的人力资源的全面成长； 消除部门界限，强化横向沟通，促进团队合作的企业文化的形成。 项目运作方式使得公司可以根据客户的需要随时组建为客户提供服务的项目组，为客户提供最大化服务； 动态聘任机制还起到了淡化等级观念的作用，有利于形成干部能上能下、员工多渠道发展的企业文化； 克服了矩阵制结构中双重领导、多头指挥的缺点。对产品事业部和职能部门这两个维度赋予了不平衡的权力，强调经营工作为导向； 评价2：存在问题 产品事业部虚拟化，造成的事业部计划、预算的过程中缺乏下属支持，工作难度较大，耗时较长，准确度不高的问题， 项目管理方式引起企业的运营成本增加的间题，因为万维公司的业务特点造成多数项目规模很小，如果对每个项目进行计划、预算和考核，程序过于复杂、重复，增加了许多不必要的工作量和运营成本，并且收效不大。 矩阵制项目管理后，会造成协调工作量和难度的大幅度增加，这是矩阵制固有的缺点。 矩阵制组织中项目管理和人员动态组合，项目组织有着显著的临时性特点，致使项目组成员心态不稳定、责任心下降，不利于团队合作精神的形成。但另一方面，项目管理常常面临资源有限、时间紧张、环境复杂、不确定因素多的情况，项目运作的成功在很大程度上又依赖于团队合作，两者之间形成比较难以解决的矛盾。 二、 组织文化 （六）组织文化的功能与塑造 组织文化的功能： 整合功能 适应功能 导向功能 组织文化的形成： 管理者的倡导 组织成员的接受：“社会化”与“预社会化” 组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展 概念及其特征 结构与内容 功能与塑造 思考题 * 组织文化的功能与塑造（续） 组织文化的塑造需要经过以下几个过程： 组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展 概念及其特征 结构与内容 功能与塑造 思考题 * 思考题 组织变革的动因有哪些? 组织变革过程包括哪些阶段?变革过程中可能遇到哪些阻力?如何克服这些阻力? 何谓组织文化?组织文化有何特征? 企业家在企业文化形成过程中有何作用? 如何塑造企业文化? 组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展 思考题 * * * 第四节 组织变革与组织文化 一、 组织变革的一般规律 二、 管理组织变革 三、 组织文化及其发展 一、组织变革的一般规律 （一）组织变革的动因 影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change) ——《公司再造》（哈默钱比曾） 组织变革就是组