工作总结报告营业安排未来三年情况报告.doc

2011年工作总结报告 会议重点：2012年营业安排；未来三年情况报告 首先感谢2011年奋战在中贸物流各部门的所有员工，感激为中贸物流做出贡献的人们，我向中贸物流不惜家庭分居漂泊在外省，长年工作在一线的员工鞠躬；衷心感谢为中贸物流作出贡献的员工，朋友及人们。为实现中贸物流股份三个五年计划，付出辛勤劳动致意崇高的敬礼！ 2010年度与2011年营业管理情况比对总结： 在2010年度末，中贸物流营业额3700万元，毛利650万，净利约300万。2010年度中贸物流按照资产比率对照还勉强过得关，资产增率为30%，为什么2010年度能达到这个增幅，在2009年中段开始做工作至使2010年度咱们管理经理人做了“重要不急”的事将“又重要又急”的事。将其抛离，锁定成本，锁定利润，以长年定价分包，承运商，司机，提交部分押金，以签订长年合同锁定全年运作，缓解中贸物流部资金压力，就是我常说的，企业要有盈利能力，能做强做大，必须要具备三个不可缺的因素，（1）标准化,(2)财务杠杆（3）能迅速复制，在2010年度咱们的职业经理都按这些点去，并把事情做成功了1）2）点所以2010年度能盈利的原由。 在2011年1月份中贸物流就遇到了巨大的阻力，首先失掉三菱重工，纯点纸业的业务。营业额急速下滑，到2011年7月份国家又出台交通，主要是咱们搞管理，经理人头脑不清晰，把原有合同到期分包司机，全面退回所有的保证金，采用了“又重又急”的调车方式运营。整体2010年的管理成果，优势基本泡汤，利润率全面下滑，道至2011年出现亏损状况，这些都是在运作不当带来的损失。 2011年度中贸物流营业额30，861，353.4万。毛220万，日常管理费用 。租金，财务费用 万元。货物在途损5 次工损失30 万元，税收 万元，中贸物流2011年亏损 110 万元，中贸物流2011年度比对2010年营业额下滑30%，2011年度比2010年减少400万元，中贸物流开张以来，资产比对值相对率，中贸物流的管理层是最耻辱的一年！ 在2011年四月份中贸物流接入：立白集团，维达龙游，11月份接入大长江常州业务，这几个业务已在运营，补充了念头掉失的营业额，使营业额上升，但营业额上升并没有带动利润额上升，操作上做得不理想，特别是龙游，全面亏损，人为的因素较大。 利润率减少主要原因： （1）2011年投标运价下调，物流行业成本上升，油价上升，轮胎价格上升，工资成本上升，配件成本攀升，新交通法出台，七月份查超载，装载超量减少，整体成本攀升。 （2）管理不善（只要没找到解决问题的方法）道至七月份后合同车源大量减少，没有成本概念，使用资金不当，造成资金成本增大，监控力度差，有些采购调车人员，在其中收取回扣。 中贸物流驻外的配点现状只是单一的调车操作功能，而且有些业务员做事思维方式“对公司一头狼，对外是一条羊”道德、能力较差，工作意愿不主动，做事不考虑效益，效率，驻外分公司负责人员单一功能，缺乏组织分包运作车源能力，长期以市场调车方式，导致公司损失巨大，完全丧失营销能力，不具备分支机构应有的义务。 中贸物流从2003年1月27日领取营业执照，提笔策划三个五年计划共十五年商业计划书，真正导入运营时间为2003年11月28日起航运作，至今已有八年。 在组建中贸物流商业计划中写到开业”三年大风险，五年能起步，十年变强龙”的思路,中贸物流每年的资本翻一倍，中贸物流从开业前四年都能达到，在后四年的运营中是滞后的，主要管理思想出现了 2个问题，（1）公司资本比以前多了，采购运作没有遵循（资本杠杆理论）和（标准化理论），（锁定成本，锁定利润）。做大了管理跟不上是主要原因，再加上咱们的经理没有成本概念，意识，缺乏监管及考核，引发了四年滞慢运作，丧失了中贸资本一年返一倍计划。 管理是企业赖以生存的要素，资本是靠管出来的。营业额也是靠管出来的，如果愿意做一个职业经理人，就要考虑筹资，投资概念，管理概念。缺乏这些观念就象路边的大叔没两样，没有存在的价值，我到立白开会，看到了门口挂的语录，【成功者找到解决问题方法，失败者找到了理由】，【只有想不到，没有做不到】。立白集团年销量135亿都是按此思路来工作，浪奇建立公司早以立白，是上市公司年销7亿元，所以说公司大小不分大小，只要你管得好，遵循做事原则，小公司也会变大公司，小职员也会变老总。从一小职员以一千几百工资出身，也会变十几万薪酬的老总，就看怎样的做事方式，成功就不一样。 2012年开源管理发展思路： 要吸取2011年的教训，要坚持中贸物流开篇起草的【四大竞争，四大联盟】【四大指标】【一个市场定位】，【三个五年计划】大方向要继续执行为导向。 四大联盟 与员工保持长期战略 与各运输供应商保持长期的战略联盟 与商业制造业保持长期的战略