深化项目成本管理 实现精细管理（讲义）.pptVIP

预祝总公司项目成本管理讲座 圆 满 成 功 上午好！ 深化项目成本管理  实现精细管理 主讲人：肖国华 镇江市路桥工程总公司工程项目化管理交流会 一、名词术语： 1、主合同  1、主合同：特指以总公司名义与业主签订的合同。包括合同条款（通用和专用）、技术规范、图纸、工程量清单、投标书、投标书附录、中标通知书、合同协议以及构成合同组成部分的其他文件。 2、工程结算单：是指由总公司统一印制的用于对分包队伍、内部施工队伍定期进行工程结算的单据。包括：工程中间报告单、工程结算清单、财务支付清单。 3、年度决算：是指由总公司组织的对项目经理部完成标后预算（施工预算转换）核定的年度各项经济指标情况进行核算、分析。年度决算包括年度工程决算和年度财务决算。  4、内部竣工决算（以下简称竣工决算）：是指在项目竣工后，由总公司有关部门组织的对项目完成标后预算核定的各项经济指标情况和经营成果进行的一次全面的核算。内部竣工决算包括内部竣工工程决算和财务决算。 5、内部竣工工程决算（以下简称竣工工程决算）:是指以最后支付证书签署的实际完成的工程量为依据，在保持标后预算综合单价不变的情况下，综合考虑施工全过程实际的资源配置、材料调价、变更索赔等因素对标后预算成本、切块费用（上缴费用）等各项经济指标进行的一次全面的、最终的计算。  6、年度予兑现：是指经年度决算认定项目经理部完成了标后预算核定的年度各项经济指标后，按年度给项目经理部领导层兑现总公司依据项目规模核定的年薪。 7、竣工总兑现：是指经内部竣工决算认定项目经理部全面完成了标后预算核定的各项经济指标，实现了超额利润，根据总公司有关规定给项目经理部领导层依据实现超额利润的额度兑现奖励。 二、项目成本控制的主要工作内容： 项目成本控制的主要内容包括： 成本目标预测（或预算）、成本计划、成本过程控制、成本核算、成本分析及经济活动分析报告、成本考核与奖励。 1、成本目标预测（或预算）： 项目经理部在接到总公司下达的标后预算后，应组织合同计量工程师在标后预算核定的总预算成本额度内，结合项目实际情况，对项目的总体成本目标、年度成本目标、季度成本目标等阶段性成本目标进行预测。 2、成本计划 一是在项目阶段性成本目标的额度内，编制成本计划，确定项目各职能部门的成本控制指标； 二是根据市场和工程实际情况预测分包单价，与分包队伍签订分包合同。 三是测算内部承包施工队承包单价并与承包队签订内部承包合同。明确项目各职能部门对施工队的质量、进度、计量支付控制的责任和程序。  3、成本过程控制 在施工过程中，通过施工方案优化、技术革新、施工配合比优化、质量管理和管理创新等手段，对那些影响成本的关键业务和关键工程进行有效的质量控制、工期控制、成本控制。通过施工过程中的质量零缺陷管理、科学均衡地组织施工生产、小改小革等措施，不断提高技术创新水平和管理水平，提高劳动生产率，降低各种生产消耗，从而达到降低成本的目的。 4、成本核算： 用实物消耗量法和统计分析法对施工过程中所发生的各种生产消耗量的原始记录进行统计汇总、核算，找出实际消耗量和预算消耗量的偏差，寻找降低各种生产消耗量的措施和方法。 5、成本分析及经济活动分析报告： 项目经理应主持有各相关部门参加的经济活动分析会。对各业务核算资料反映出的数据偏差（量差和价差）进行分析，找出产生偏差形成的原因，总结经验和教训，制定相应的对策和措施。同时根据分析结果，编写和上报（年、季）经济活动分析报告。 6、成本考核与奖励： 项目经理部各项经济指标完成情况的考核与奖励有两种方式和程序： 一是施工过程中，由项目经理部对各职能部门和施工人各项成本指标完成情况进行考核兑现； 二是总公司对项目经理部完成标后预算核定的各项经济指标情况进行考核兑现。总公司对项目经理部的考核兑现分年度考核预兑现和工程竣工考核总兑现。 三、项目经理部实施全面成本控制的基本要求： 项目经理部实施全面成本控制的基本要求：  1、为了在提高管理水平、确保工程质量的前提下，不断降低工、料、机消耗，降低各项成本，各项目经理部必须不断进行管理创新和技术创新。 2、施工组织设计中的施工进度计划、施工工艺和施工方案、机械设备配套、人力、物资、资金等资源情况是公路工程计价的主要依据，也是预测公路工程成本价的主要依据。 3、项目经理部应成立项目经理为第一责任