海尔集团流程再造分析.docVIP

海尔集团流程再造 海尔公司是一个极富创新精神的公司。海尔公司在1997年开始推进了全面的企业流程再造，在这次再造同时包含1999年在其再造基础上的局部再造。而后，在2007年，海尔又开始了“千日再造计划”。本文我讲重点探讨1997年的海尔再造，同时简单介绍2007年的再造计划。 流程再造的具体内容 海尔集团是把直线职能型的结构转变成矩阵组织结构，以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程，来取代过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。 　　海尔市场链的主流程，就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌目标服务的营销、采购、结算体系，目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售的过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在需求的卖点商品，创造有价值的定单，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。 　　商流本部、海外推进本部搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单。过去各事业部是各自在市场上做营销，造成营销费用急剧上升；客户来谈生意，要分别与冰箱、洗衣机、彩电等部门谈，程序过于复杂。商流推进本部和海外推进本部成立后，统一品牌销售、出口，方便了海内外的客户，也收到了很好的市场效果。 　　物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。整合前，各事业部是自己采购，物流本部成立后实行集团统一采购，降低了集团对外采购成本，择优采购带来了零部件产品质量的整体提高，库存的减少。其中，零部件仓库存放面积减少了32万平方米，相当于43个足球场面积，每年减少仓库租赁费5200多万元。 　　资金流推进本部通过整合，解决原先各单位都是自己对着银行、分供方、商业形成的擅自对外担保等问题，重点是通过建立资金流的现款现货闸口来最终实现“零坏账”目标，解决困扰企业多年、也是目前中国多数企业无法解决的应收账款管理问题。目前，海尔所有的产品均是现款现货，在价格战大行其道的今天，敢于实行现款现货并做到现款现货，海尔绝对是中国家电企业唯一一家。 　　原有的制造系统则改组为产品事业部，主要任务是按照定单质量、成本、交货期三要素要求，生产出满足消费者需求的产品。 在这个直接面对市场，统一的物流、商流、资金流体系下，海尔原来的职能管理部门就不再具有管理职能，而成为支持流程。 图表 1 实施流程再造前 图表 2 实施流程再造后 对海尔集团流程再造的实施过程的分析 准备阶段 海尔集团应该是做了比较准备，对企业的现状有着充分的了解和充分的理由。当时的海尔面临着严重的大企业病，各个部门和分公司之间缺乏沟通，总公司对下属公司也缺乏足够的控制和管理，造成财务管理混乱，库存积压等问题。因此，实行流程再造是不得不进行的事情了。最终的目标就是要去实现整个公司面向顾客，加强集团对下属的管理。另外，推行流程再造的是企业的最高的领导人张瑞敏，整个团队是一个自上而下的贯穿整个企业的团队。因此，应该说，海尔集团的准备阶段是非常充分的。(注：就我目前所参阅的所有资料没有提及有外部人士参与到海尔集团的流程再造中。原因可能是因为，在1997年的时候，中国并没有这方面的专家，或是，专家并没有具体的参与到该活动中。) 分析阶段 由于推动企业流程再造的团队是企业内部的管理人员，因此，他们对公司的现有流程是非常了解的，这是一个非常有利的条件。对于，企业要改造的方向，有一部分员工和管理层并不理解和支持，但是由于流程再造是公司自上而下的以命令方式的推动，因此，我个人认为，尽管部分员工不理解，但是不会过多影响到执行问题。 设计阶段 海尔集团的流程再造是在面临常常问题的时刻决定的，管理层对集团的发展中的问题也有很清晰的认识。比如说，海尔集团在销售、库存和生产管理上的脱节，还有海尔的各个分公司的财务管理问题，都促使海尔集团必须进行变革。另外，管理层对问题的清楚认识，这都是流程再造的有利条件。 但是，海尔集团在这个阶段，过于针对问题而进行的变革，没有很好地考虑到企业的长期发展战略和企业需求，这也正是海尔集团在10年中3变流程的根本原因。 执行阶段 海尔集团的流程再造本身就是由高层推动的，因此在这个环节实施上没有什么问题。另一方面，海尔的流程再造本身就包含了对各种商业信息系统的应用，如客户关系管理系统（CRM）和供应链管理（SCM）等系统。 此外，海尔还非常重视员工培训培训工作。 海尔集团实施企业流程再造后的短期效果 应该说海尔集团在实施流程再造后取得很好的短期效果。从营业额，利润率，劳动生产率上都取得了很明显的效果。