海尔集团的供应管.ppt

海尔集团的供应管理 第三组：徐婷 孙燕芳 祁英 徐冰锋 卢和聪 王佳 黎荣佩 自成立以来，保持了80%的年平均增长率，由一个传统的民族工业制造企业，成长为一个业务遍及全球的国际化企业集团，其管理模式被收入欧盟商学院的管理案例库，其首脑被英国《金融时报》评为“全球30位最受欢迎的企业家”之一。 海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。 海尔根据供应链管理思想创造性推出SBU（Strategical?Business?Unite战略事业单位），即不同的业务流程之间通过供应链结合起来，不管是核心流程还是支持流程，都有自己直接的“顾客”，流程的工作方式是针对顾客的要求“直接做”而不是“等待向领导请示后再做”，即每一个流程都有一个市场，每一个流程都与市场零距离，每一个流程的效益都有市场支持，这样大大提高流程的积极性和响应市场要求的速度。 纵向一体化 → 横向一体化 垂直业务流程→水平业务流程 * * 订单信息流 资金流 物流 市场链 零库存 零资本 零距离 海尔物流供应链管理 海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT(Just in time)的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。  海尔物流供应链管理 销售物流 成品转移物流 原料供应物流 整 条 物 流 链 采 购 部 储 运部 配 送 部 商流本部 销售中心 物流本部 密集性销售网点（outlet） 黄岛工业园 海尔工业园 商场 商场 商场 商场 销售中转 库 …… 分散、小规模、高消耗、低利用率 运输 强大的生产能力 青岛战略 库 原料供 应 发达的原料物流 仓库资源“凭颈”，作业平面集中复杂。 发运压力增大，旺季运力不足，服务质量难以保证。 …… 成品转移物流模式 海尔物流供应链管理 产品事业部采购 原材料配送 成品仓储配送 JIT采购 JIT原材料配送 JIT成品分拨物流 在海尔，首先根据其发展战略的需要，改变了传统的按库存生产（MTS）的模式，转而采用按定单生产（MTO）的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量和JIT交货。?? 海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存资金减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000多平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米。??  在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。  订单信息流 资源网络 配送网络 信息网络 海尔的SST（索赔、索酬、跳闸）是供应链重要的表现形式。它是把市场经济中的经济利益调节机制（价值分配市场化）引入企业内部，围绕企业战略目标把企业上下流程、上下工序和岗位之间的单纯的隶属关系转化为平等的买卖关系、契约关系。通过战略关系调整把外部市场关系转变转化为一系列的内部市场订单，形成以客户需求订单为驱动力。通过订单使上下流程、上下工序和岗位之间互相吻合、自动调节。不再单纯通过行政命令的调整和安排，而是把过去的金字塔式的组织结构推倒进行了扁平化设计，重建的组织结构不靠“分工”和“职权”来运作，不是“谁大听谁的”而是根据工作流程中“客户需求第一”的原则设置了对应的流程管理人员。 供应链上游：对供应商进行标准化整合 实行统一采购 国际化 对供应商进行标准化整合 与有实力的供应商合作开发 实现了产业集群 *