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HR管理最新案例，生产制造业的薪酬绩效体系设计！ 一、企业背景 该企业成立于1996年，是一家集研发、生产、销售为一体的国有生产制造企业。自创立以来，随着公司的业务规模和人员规模不断扩大，公司内部管理不规范不科学的问题逐渐暴露出来，特别是人力资源管理方面，在薪酬激励、绩效管理等方面出现了比较严重的问题，导致一些骨干人员流失，公平公正遭到破坏，员工积极性不高。针对这些现象，公司领导层意识到目前急需提升公司的各项管理，为公司的进一步发展打下坚实的基础。希望借助外部专业力量帮助公司初步建立人力资源管理体系，项目重点是组织优化、岗位职责梳理、薪酬体系设计、绩效管理体系设计四部分。 二、问题分析诊断 1、组织机构、岗位设置欠合理，岗位名称使用不规范，部分岗位管理关系混乱，岗位职责界定不清。 2、薪酬激励体系不健全，薪酬标准不科学，薪酬结构不够完善，需要建立系统的调薪机制。缺乏完善的薪酬体系来增强人才吸引力。薪酬等级及水平设计需要进一步规范，个别岗位的薪酬水平没有严格执行现有制度，薪酬各构成部分及比例需要重新设计讨论，薪酬调整较为随意，主要依靠领导的个人意见，没有明确的依据。员工不了解薪酬调整与个人业绩能力之间的关系，导致激励性不足，工作积极性不高。 3、绩效管理不完善，考核体系不科学，没有建立符合公司实际情况的考核指标体系，考核执行不力，流于形式；缺乏完善的业绩考核体系来确保公司战略目标的达成，员工的绩效难以得到科学衡量。绩效考核只是在少数业务部门开展，其他职能部门没有进行考核，考核结果及其运用缺乏及时反馈，考核结果与培训、职业发展、薪酬调整的关系没有明确，考核结果应用效果不明显。 4、面对公司发展的历史遗留的历史问题，需要对历史贡献员工和核心岗位实施股权激励，以提高员工的凝聚力和归属感。不能准确衡量员工的历史贡献，以及核心岗位的价值，无法作为股权分配的依据。 5、缺乏对员工完整的职业生涯规划，晋升渠道过于单一，仅仅依靠行政晋升，难以满足日益增加的职业发展要求，需要建立系统科学的人才选拔标准。 三、解决思路 我们对公司的基层员工、中高层管理者和各类专业人员进行了深入的访谈。同时，项目组设计了员工调查问卷，就人力资源发展及薪酬、绩效、培训、招聘等方面存在的问题进行了对公司100多人的问卷调查，并在对回收问卷统计分析的基础上，提交了基于数据分析的管理诊断调查问卷，指出了企业在人力资源管理方面存在的问题，最终形成了公司人力资源管理体系的诊断报告，为后期方案的制定提供了有力支持。 项目组通过培训和辅导等措施组织进行工作分析，对公司相关人员做了撰写岗位说明书的专题培训，并对各单位、部门提交的岗位说明书做了认真的阅读和审核、修改，最终在全公司形成了统一、规范、切合实际的岗位说明书。同时，对公司各现有岗位进行了全面的梳理，更换了一些与实际不符合的岗位名称。 结合公司的业务现状和管理模式，建立了基于平衡记分卡（BSC）的关键业绩指标（KPI）考核体系，把公司的经营目标、部门职责分解、分解到每一个岗位，使每个员工的工作都能与公司战略目标达到统一。 对公司所有岗位进行岗位评价，并对打分结果进行处理，形成岗位等级矩阵，制定薪酬等级和档级，并结合外部市场数据设计了各等级与档级的基准薪酬水平。 在薪酬管理方面，项目组结合岗位评价结果，在认真理解、分析客户的薪酬历史和现状的基础上，全面构建了能有效激励且兼顾公平的薪酬体系，各大薪酬序列的划分更使得员工个人的职业发展与薪酬级别建立了有机联系，从而打通了企业人力资本提升的通道。基于岗位评价的薪酬体系体现了“按劳取酬、效率优先、兼顾公平”的分配原则；薪酬结构设计中强调业绩导向，根据不同序列、不同层级人员的工作职责和工作性质，设计了不同的固定于浮动工资比例，加大绩效考核力度。 在绩效管理方面，项目组利用对公司经营计划逐级分解的方法，设计形成了各部门、各岗位和具体人员的关键考核指标。这种方法的应用，确保了公司战略的贯彻，公司的经营计划更加清晰明确，公司各级人员对理解和实现公司的战略目标也有了共识。 在公司以前管理体系改革的基础上，结合公司实际完善并制定了备选股权激励方案，有效的解决了历史员工的利益分配，并前瞻性的考虑了企业发展过程中引进高级人才和核心岗位的股权预留分配。 四、总结 在咨询过程中，专家们凭借对行业和企业的准确把握，以高度的责任感和外部专家的独立客观精神，对企业进行了深入的内外部调研与分析，指导进行了工作分析，并在基础上进行了岗位价值评估，完善了薪酬管理体系和绩效管理体系，通过与公司各层人员的充分讨论提炼出绩效考核指标，并编制了详细的操作方案。通过对广大员工的培训和指导，把先进的管理理念带给了大家，为企业提升经营管理水平奠定了坚实的基础。