目标管理与绩效评核.pptVIP

目標管理與績效評核 大綱 目標管理意義 目標管理與傳統管理差異 目標體系 設定目標原則 績效考核制度設計 績效評核方法 目標管理體系與績效評核程序 績效評核陷阱 績效面談 考核結果應用 目標管理的意義 MBO，應用員工參予與員工自主的激勵觀念，以提高經營管理績效。 強調設定目標的重要性，並與目標作為控制的工具。 透過建立共同目標，使組織成為一個工作團體。 成員參與設定目標，使成員了解自己所需達成的目標對組織目標的貢獻，並使各項目標相互配合。 成員自我控制。 目標管理與傳統管理差異 引進目標管理目的 以成果為中心的重點管理。 注重員工的自我啟發與能力成長。 參予目標設定。 自我控制的管理。 工作必須是完整的工作單位，且有主體性。 個人目標與組織目標結合。 增強每個人的職務意識與責任感。 目標體系 設定目標方法-SWOT分析 Strength—考慮本身具有之優勢項目。 Ｗeakness—考慮本身之弱勢項目。 Opportunity—考慮現實環境中可能的潛在機會。 Threat—考慮環境中潛在的威脅。 設定目標的原則-SMART 績效目標要明確(Specific) 、具體、客觀 績效目標要容易測量(Measurable) ，進可能採用量化指標。 績效目標是員工可達成的(Achievable) 。 績效目標要被員工認為是合理的(Reasonable) 主管邀請員工共同參與設定工作目標與行動計劃，並訂定工作時程(Time table) 績效評核設計-發展式績效評核 發展式績效評核目的 了解及評估部屬工作表現。 提供行為結果的回饋。 強化良好行為並激勵。 矯正、改善行為之缺陷。 協助員工做好生涯發展規劃以發揮潛能。 貫徹公司決策及計劃。 發展式績效評核與傳統比較 傳統觀點 績效評核為調薪、晉升、任免、獎金之依據，屬於反應式(reactive)及控制式的評核獎懲。 易引發員工的心理防衛，對績效評估採取被動消極態度。 發展式績效評核 提昇員工工作效能及發揮潛能，以達到企業目標，作為工作輔導、潛能發展、生涯規劃與人力規劃依據，屬於預應式(proactive)之員工發展。 易獲得員工主動積極參予。 績效評核方法 特性取向 表列評核法 交錯排列法 成對比較法 行為取向 重要事件法 敘述性表格 行為定向評核表 結果取向 目標管理法 績效評核方法的應用 目標管理體系與績效評核程序 績效評核陷阱 主觀效果– 傾向高估自己喜歡的員工。 近期效果—易因近期特殊表現而忽略整年的績效。 盲點效果—主管忽視的缺點正是自己的缺點。 友朋效果—因對員工不熟悉，就其來往的朋友好懷做間接判斷。 太鬆或太緊—因各主管標準不同。 中間傾向 績效面談(一) 目的 針對員工績效提供正式的回饋與肯定。 使主管能就員工之績效結果達成有關未來發展之協議，並據以實施。 促使主管更能謹慎的進行績效評核，使評核結果更明確、客觀、公平。 績效面談(二) 如何準備績效面談 收集資料。 員工工作說明書。 比較員工績效與職位基準。 以前評核結果。 讓員工充分準備。 一週前通知。 檢討自己工作績效。 分析自己遭遇的問題與想反應之意見。 決定時間地點。 充分面談時間。 不受干擾之地點。 屏除電話及訪客。 績效面談(三) 如何處理防衛性員工 肯定防衛是正常行為。 不批評員工之防衛行為(就事論事) 延後行動，等待員工情緒平穩。 承認自己的限制，不奢想解決所有問題。 考核結果應用 * * 強調數量化的目標，所屬可自行考核，達到自我控制理想。 不重視數量化，評核時易流於主觀偏差。 目標設定內容 重視目標體系的建立，檢裡一目標網，各單位之目標能相互呼應。 忽略整體性 目標項目選擇 由主管與所屬共同決定目標，目標由雙向溝通設定而成，使成員產生參予感與承諾感。 由高階管理人員片面決定，目標帶有強制性質。 目標設定層級 目標管理方式 傳統管理方式 公司目標體系建構為一個目標網，全體員工在一個目標 鍊體下，分別設定個人及部門目標，部門內員工目標的 達成，即能促成部門目標達成，各部門目標達成即為企 業共同目標的達成。 目標設定基本原則: 1.個人目標與部門目標結合 2.部門目標與組織整體目標結合。 3.短期目標與長期目標結合。 絕對績效 表列評核 (標準明確) 直接員工 強制分配(相對績效) 特性取向與行為取向合併 間接員工 強制分配(相對績效) 目標管 理法 主管 績效分配 評核方法 員工類別 目標管理 績效評核 程 序 行 動 1.目標設定 (目標展開、目標面談) 2.定期檢討(MBO報告) 1.評核結果 (自我評核、績效評核 、強制分配) 2.提供回饋(績效面談) 人力資源決策 績效評核 1.薪資調整 2.獎金分派 1.前程管理 3.績效改善 2.績效維持 *