360度反馈烦恼.pptVIP

胜任力（Competency）是个体所拥有的对成功完成某工作任务或角色有贡献的行为、技能、知识的组合。 要点： 强调工作情境中员工的价值观、动机、个性、态度、技能、能力和知识等特征； 与工作绩效有密切关系，可以预测员工未来的工作绩效； 能够区分业绩优秀者与一般者。 胜任力模型简介 – 什么是胜任力 * Self-concept Trait Motive Skill Knowledge 技能 知识 自我认知 特质 动机 胜任力模型简介 – 胜任力冰山模型 知识：某一职业领域需要的信息 技能：掌握和运用专门技术的能力 社会角色：个体对于社会规范的认知与理解 自我认知：对自己身份的知觉和评价 特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式 动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头 * 胜任力模型简介 – 胜任力模型 对胜任力进行不同等级的定义以及相应等级的行为描述的基础上，确定胜任力的等级要求 举 例 * 讨论： 逻辑分析能力的行为表现 * 分享：管理者胜任力模型框架 * 分享：管理者胜任力模型 高层管理者 管理自我 管理任务 管理他人 管理战略 中层管理者 管理自我 管理任务 管理他人 管理战略 基层管理者 管理自我 管理任务 管理他人 * 360 ?反馈问卷的设计流程– 方案一 关键事件访谈 1 胜任力编码 2 问卷调查 3 数据分析 4 360?问卷 6 验证测试 5 举例 * 360 ?反馈问卷的设计流程– 方案二 某岗位的战略定位、贡献和关键能力 访谈：关注对 经营产生影响的行为 专业数据库 行为描述表现的岗位胜任力 代表行业特色 具有组织特色 1 2 3 4 模型框架 能力要点 行为描述 360?问卷 * 360?反馈问卷题目举例 40--50个选择题、1--3个开放性问题 选择题：李克特等距量表 例如：他对其它部门提出的需求或建议能够积极回应，即使不能解决也能够耐心地沟通和解释。 （选项常采用五点或七点，非常同意——非常不同意） 开放性问题 例如：您认为他应在哪些方面采取改进措施？ * 第三步：确定评价人 由组织者确定评价人 制作组织的关系评价表 根据与被评价人关系的密切程度选择评价人 评价人的数量 由被评价人自己选择 需要被评价人对胜任力模型/问卷比较了解 选择现在的同事 选择工作关系紧密的同事 * 不同评价者的作用 * 不同评价者的权重分配 上级 下属 服务对象 供应者 同事者 被考核对象 强调服务对象的评价权重最大 n1 n2 n3 n4 n5 n1n2n3n4n5 权重设置原则 * 第四步：宣传实施 宣传推广： 各类评价者的培训 与评价者的沟通 现场实施： 在线测评 现场测评 * 第五步：结果反馈 评价结果的诠释 报告组成 读懂数据 了解数据背后的信息 反馈 反馈的类型 个人对反馈的回应类型 后续行动 * 评价结果诠释 – 报告组成 数据信息对比 自我评价与他人评价（其他所有评价者的评分）在胜任力评价上的比较； 不同评价者在胜任力评价上的比较； 题目比较。 常模或百分位信息 来自评价者的建议（开放问题） * 评价结果诠释 – 读懂数据 类型：未得到应用的优势 建议：仔细理解题目，并就此与上级、同事进行讨论，加深对这个优势的理解，并应用到工作中。 类型：潜在的盲点 建议：仔细理解题目，并就此与上级、同事进行讨论，如果确是不足，建议列入下一步提升计划，并设置较高优先级。 * 评价结果诠释 – 读懂数据 类别 参与人数 平均分 分布 1 2 3 4 5 自我 1 3 1 上级 1 4 1 同事 4 3.3 1 2 1 下级 6 3.6 1 2 3 类别 参与人数 平均分 分布 1 2 3 4 5 自我 1 4 1 上级 1 4 1 同事 4 4.3 3 1 下级 6 2 1 4 1 类型：出界点 建议：不要太过介意出界点，关注主要的评分区间，有时可通过开放性问题了解出界点的信息。 类型：两极 建议：对不同类别的方式不同，如果被视为影响其发挥领导作用的关键因素，应列入个人发展计划，并设立较高优先级。 * 评价结果诠释 – 了解数据背后的信息 人力资源部： 在反馈报告前进行说明和辅导； 指导被评价人获得反馈的方法； 营造积极氛围，鼓励评价人给予反馈，并提供方法支持。 被评价者本人： 保持开放的心态； 冷静期； 与他人分享； 寻求进一步的反馈。 * 反馈的类型 根据评估者之间的差距大小进行判断； 个人最容易接受与自我感觉保持一致的正面信息； 证实的负面反馈促进行为变革的激励价值很小； 未证实的正面反馈提供了正强化的作用，但可能导致问题； 未证实的负面反馈最有可能激励行为变革。 * 个人对反馈的回应类型 改进— 朝着正面方向变革； 自卫—