人力资源管理讲座——绩效管理程序.pptVIP

清晰的职责可能意味着理想的绩效 清晰职责三要素 员工清楚知道要做什么 员工拥有完成工作所需 的技能和资源 员工深知完成工作的后果 绩效管理的前提 * 优秀 （5分） 良好 （4分） 中等 （3分） 较差 （2分） 很差 （1分） 工作效率 工作质量 主动性 创新性 责任心 服从命令 合作协调 遵章守纪 该表的问题在哪里? 指标内涵与评分标准未做严格界定,容易打人情分、印象分 * 绩效考核体系的设计（框架） 考核周期—— 月度考核 季度考核 年度考核 考核程序—— 组织动员 实施考核 核实评定 沟通反馈 考核方法—— 业绩核算 述职评议 综合考评 * 绩效考核体系的设计（框架） 考核监督—— 考核委员会 职代会 群众 被考核人 申述举报与处理的程序和规则 考核面谈—— 确认成绩 发现问题 分析原因 研究整改 考核兑现—— 职务调整 薪酬调整 荣誉奖励 * 第一阶段：平均主义 第二阶段：主观评价 第三阶段：德能勤绩评价 第四阶段：量化考核 第五阶段：平衡计分卡 绩效管理的阶段 * 企业高层确定企业未来发展战略 通过“鱼骨图”确定支持战略的未来成功关键 依据成功关键建立起KPI指标体系 逐级分解，直至每个岗位 优点：KPI指向了组织的成功的关键点，有显著的导向作用 缺点：有些内容无法量化；易导致短期行为 绩效管理的有效手段：量化考核 * 绩效管理的程序 公司与部门沟通经营目标 员工与主管各自准备上月和 下月的绩效评估与计划 员工与主管会谈确定行动计划 员工制定实现目标的行动计划 员工与主管沟通 评估与计划文件归档 360 度 反 馈 举行评审会议 人 力 资 源 部 全 过 程 提 供 支 持 与 辅 助 主 管 与 员 工 之 间 不 断 的 辅 导 与 反 馈 主管对员工跟踪辅导 * KPI考核体系 KPI（关键绩效指标） --KPI是对公司及组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳。 --是把公司的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是公司绩效管理系统的基础。 ---KPI一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成，与较难量化的工作目标共同构成“综合记分卡”的内容。 * KPI考核的特点 把公司战略愿景与个人工作联系起来 把外部客户价值与内部业务结合起来 把长远目标与具体工作目标联系起来 使功能性管理转向业务流程性管理 指标少而精，抓住关键领域与核心因素 * 如何设立绩效目标--KPI的分解 战略目标 KPI 宏观组织 主要业务流程 支持性KPI 微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 更细化的流程 * 如何设立绩效目标--KPI体系的建立 公 司 经 营 目 标 业 务 流 程 大 部 门 目 标 部 门 运 作 流 程 部 门 目 标 职 位 目 标 * 因果分析（鱼骨图） 关键因素 业绩标准A 关键业绩指标 业绩标准B * 没有奖金 低于现行率 不够 激励员工 维修不好 故障太多 工厂太老 库存太少 供应商靠不住 不充分 太慢 未很好评估 特别太多 人力规划不当 低新 需要有技能的规划员 日程安排不妥 规划不好 缺乏资料 生产未达标 工厂不能充分满足要求 缺乏足够技工 目标错误 物资短缺 操作员培训 生产规划不佳 不良 * 价值链 价值链：是企业所从事的各种活动，如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。 基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。 支持性活动：主要体现为一些内部管理活动。 * 人力资源管理与企业价值链 毛 利 主要的活动 进货物流 生产作业 发货物流 市场营销/销售 售后服务 支持活动 采购 技术开发 人力资源管理 企业的基础设施 售后服务 迈克、波特教授的企业价值链 * 客户 研发 转产 订单 计划 制造 营销 销售 分销 采购 外协 供应商/合作伙伴 预测 产品/解决方案 售后