人力资源规划——造就企业可持续发展永恒动力.ppt

五、组织机构的类型 1、直线制 2、直线职能制 3、事业部制 4、矩阵制 * 六、组织系统图 （一）组织系统图的种类 1、组织机构图 2、组织职务图（岗位设置图） 3、组织职能图 4、组织功能图 （二）组织系统图的画法 * 七、组织机构设计后的实施要则 1、命令管理系统一元化原则 2、明确责任和权限原则 上级尽可能把责任委托给下级，并授予所需权限； 上级应当担当起“监督、指导、检查”的责任，不能一推了之。 3、优先组建管理机构和配备人员原则 根据岗位对任职者的要求，优先物色管理人员。 4、分配职责原则 分配工作、划分职责要避免重复、遗漏； 要具体、明确，避免含糊不清； 每一项工作不要分得过细，要由许多下级一起承担； 量才使用； 经常检查，不断补充完善，防止出现缺口。 * 第三节 工作岗位信息的采集与岗位设置 * 一、岗位信息调查的目的 岗位调查的目的是： 1、收集各种数据、资料，以便系统、深入、全面地对岗位进行描述； 2、为改进岗位设计提供信息； 3、为制定各种人事文件（如职位说明书等）、进行岗位分析提供资料； 4、为岗位分类、岗位评价提供依据。 * 二、工作岗位信息收集的内容 (一)关于岗位 1．谁从事此工作?岗位的名称是什么? 2．岗位的基本任务是什么? 3．如何完成这些任务?使用什么设备? 4．此任务的目的是什么?这个岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么? 5．操作者对班组和机器的责任是什么? 6．工作条件(工作时间、噪音、温度、光线等)如何? (二)关于工作者圆满地完成岗位任务所需具备的条件 1．知识； 2．技术，包括经历； 3．受教育程度； 4．体力状况； 5．智力状况； 6．适应性(主动性、灵活性等)。 * 三、岗位信息收集的方法 1．调查表。由任职者或其上级填写。 优点： 首先，这是一种最经济有效的力法，因为它能在相对较短的时间内广泛地从工人及其班组成员中调查出资料。分析者的主要任务是设计好调查表并检查答卷情况。 其次，工人们在填写调查表时可以发挥积极作用，提供他们工作岗位的最详尽的资料，这些在别处是得不到的。 第三，调查表的结构要预先设计好以便于对结果进行处理。在一些情况下，对填写答案检查完毕后不用再进行更多的处理就能很方便地用它们来准备岗位写实。 缺陷： 填表的人要有一定的文化程度。即使如此，所提问题可能有不同的解释方式，因而出现答非所问的情况。 并不是每个人都能充分准确地描述他们的工作任务。 在实际工作中，虽然运用设计完好的调查表可以迅速获得基本的资料，但它们并不是完整的可比性资料。因而在实践中，这一方法通常要和座谈与实地观察结合使用。 * 三、岗位信息收集的方法 2．座谈。在实际工作中，为了取得精确完整的和可比较的资料，一般需要通过座谈。这种活动一般都有一张早已准备好了的问题清单，就像调查表一样。座谈结束后，分析者要起草一份报告，这份报告要交给工作者及其班组长看，以征得他们的同意。分析者起草报告通常用岗位写实的形式，以利于迅速地为岗位评价做好准备。 座谈很费时间，每次座谈所用时间加上分析者起草报告和工作者及其班组长检查同意报告，可能至少要用一两个小时，在一个大企业中有必要组成一个分析人员小组。 座谈活动的主要困难是难以找到能获得工作者信赖的高级分析员。实际上，从座谈中了解的情况往往离实际很远。要从工作者身上得到他们工作的资料是很困难的。 许多工人对前来考核他们工作的分析者表示不信任，而另外一些工人则提供一堆大多是无用的资料，因此，如果座谈是惟一的方法，有必要组成一支受过良好培训并有经验的分析者小组。 * 三、岗位信息收集的方法 3．现场考察。 重复性强的工作岗位最适宜用直接考察工作者实际工作情况的方法。 分析者直接到现场观察能澄清许多疑问，剩下的问题通过座谈或调查表的形式来解决。 通过这种观察，分析者还能直观得到岗位所要求的个人资格的印象。 但是分析者在现场的出现也可能给工人造成一些压力，工人也许不喜欢被观察。 观察法几乎不适用于那些有很多个人判断或脑力的岗位，如管理和调度岗位，它也不能在一个工作周期内了解所有岗位的情况。因此单独的观察法不能用来得到全部必需的资料，而必须辅以其他办法才能发挥作用。 * 四、岗位设计 (一)岗位设计的要求 从企业的整个生产运营过程来看，岗位设计应当满足以下要求： 1．企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平； 2．企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契； 3．企业员工的工作环境得到进一步改善。 岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事(岗位)得其人，人尽其才，人事相宜。 岗位分析的结果——工作说明书、岗位规范以及职务晋升图必须以良好的岗位设计为基础，才能发挥其应有的作用，实现以上的目标。因此，从岗位分析的全过程来看，在岗位调查