人力资源配置与调控管理.ppt

（三） 绩效考核 在绩效期结束后，主管和考核对象考核本阶段的绩效表现—— 依据计划任务书和任务变更记录——主管和考核对象分别填写绩效考核表； 绩效考核 * 绩效考核的原则 公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考 核的透明度。 客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。 开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差别性原则： 对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。 常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。 立体考核原则 及时反馈原则 * 绩效考核的实施 步骤一：准备 步骤二：资料记录 步骤三：结果的整 理与归类 * 准备阶段（主管人员） 1. 阅读前面设定的绩效计划 2.检查每项目标完成的情况 3.从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于 本员工工作表现的情况 4.给员工工作成果和表现划分 5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7.为下一阶段的工作设定目标 8.提前一星期通知员工做好准备 * 准备阶段（员工） 1. 阅读前面设定的绩效计划 2.检查每项目标完成的情况和完成的程度 3.审视自己在价值观方面的行为表现 4.给自己工作成果和表现划分 5.哪些方面表现好？为什么？ 6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7.为下一阶段的工作设定目标 8.需要的支持和资源是什么？ * 考核内容 绩效考核 工作的结果 *计算 工作的表现 * 判断 * 绩效考核方法 相对考核法 A、交替排列法 B、因素排序法 C、配对比较法 D、强制分布法 * A、交替排序法（比较） * B、因素排序法（分因素比较） * C、配对比较法 * D、强制分布法 * 绝对考核法 A、关键事件法 B、叙述法 C、作业标准法 D、图表尺度法 E、目标管理法 F、强制选择法 * A、关键事件法 *规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）； *在日常工作中记录并保存限度事例； *根据保存的记录，对员工进行考核。 * B、叙述法 *在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括： 用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果； 工作上存在的不足和缺陷是什么； * C、作业标准法 *预先确定各项作业的标准，作为绩效管理的客观基础； *建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法； *根据员工的工作情况和结果对照标准进行考核。 * D、图表尺度法 *选择绩效管理要素； *限定不同绩效等级的的考核标准和分数； *直接上级根据图表对员工进行考核。 * * E、目标考核法 *根据下属能力情况设定工作业绩目标； *将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准； *考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。 * * F、强制选择法 *选择绩效管理因素，并对每一个因素进行不同达成程度的描述； *在考核时，要求考核者根据被考核者的情况选择最符合的描述； * 绩效考核的信度与效度 信 度 信度指考绩结果的一致性和稳定性程度。即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。 影响考绩信度的因素有考核者和被考核者的情绪、疲劳程度、健康状况等与个人有关的因素，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度、不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考绩前应首先对考核者进行培训，并使考绩的时间、方法与程序等尽量标准化。 * 效 度 绩效管理的效度是指考核结果与真正的工作绩效间的相关程度，即用某一考核标准所测到的是真正想测评的东西。 为了提高考绩的效度，应根据工作说明书中规定的内容设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。 * * 绩效管理与薪酬体系---3PM模型 3P-M 职位（POSITION） 工作绩效表现 （PERFORMANCE） 人（PEOPLE） 市场（MARKET） * 绩效管理与人员招聘选拔 人员招聘选拔 潜质 显质 人才测评手段 绩效考评手段 * 绩效管理与培训开发 绩效考核结果 培训需求分析 培训人