生产型企业绩效管理迷思—— 将绩效管理与生产管理流程联姻.pptVIP

Unlimited. DSM Unlimited. DSM 生产部绩效管理 萧立明 2004年6月4日 激励员工并提高他们的生产力和效能。 将员工个人绩效 与场地目标 和部/部门目标 结合起来。 激励员工有出色的表现，并为好的结果而得到奖励。 目的 挑战 涉及到许多员工。 如何衡量需依靠跨部门合作完成的工作结果。 关键绩效指标（KPI）难以与个人绩效联系。 KPI只有在生产部门是透明和量化的的，而在其他功能支持部门，如质保部、工程部、 维修部，则不够清晰明了。 操作工对于将个人奖金与公司绩效挂勾难以接受，主要是由于缺乏“Line of sight”。 总则 奖励应与业务目标联系。 奖金的组成不仅包括个人，也包括团队/团体和公司的绩效。 如果指标是可月度评估的，则尽量每月进行奖金评估和发放。 不要分过多的奖金类型。 评估体系应明确、可衡量，使系统透明清晰。 总则（续） KPI应能够很容易取得并且公平有效。 KPI的总数应在3至4项（最多4项）。 KPI可以根据场地的需求选择。 KPI应联系到结果而不是过程。 适用范围 工程部 领班 动力操作工 维修操作工 生产 领班 生产操作工 仓库操作工 安全环保部 废水处理站操作工 质量控制部 质量控制分析 月奖考核系统方案 月奖系统结构： A、每月KPI指标考核 B、每月个人行为考核 公司目标 -- 占70% 部门目标 -- 占30% KPI硬指标 生产部 基于每月生产计划的产量 基于RTFI的质量 工程部 生产车间的正常运行 工作完成质量 质量控制部 反工率，RFTI 样品质量 废水处理站 根据政府规定的天数 COD的耗电量 KPI软指标—扣除奖金的行为 根据不同行为，扣除不同比例的奖金，如： 在禁烟区吸烟。 在工作区域用餐。 不得在规定时间前提前记录考勤。 不穿戴防护服及相应设备。 漠视警告。 发生事故不报告，所有团队成员将被扣除奖金。 我们的实施 - PDR 计划 (Plan) 年初召开跨部门会议设定KPI 确定后由管理层审阅 执行 (Do) 每月与员工沟通KPI状况 每月与管理层沟通KPI结果 回顾 (Review) 每月与部门经理回顾 每年的奖金小组讨论 操作工完成奖金系统调查问卷 与管理层召开回顾会议 回顾—现状 场地指标完成情况 部门指标完成情况 违反个人行为指标的情况 各部门操作工人均违规次数 违规人数占部门操作工人数的百分比 好的方面 奖金系统基本是好的，考核易操作， 操作工清楚每月硬指标的结果 操作工关心绩效指标 评选并公布季度优秀操作工的形式很好,既可监督,又有激励作用 年度回顾中的发现 问题 公司目标不是他们可以直接控制，可否以部门目标为主 KPI是否可以调整 硬指标 解决方案 公司目标是以全局业绩为主，表达“同乘一条船”的理念，所以不能取消，但是可以将场地和部门的比例实行调整，由70:30到50:50。 公司目标不可以中途更改，但部门指标可以每季度回顾，以确保合理有效。 不满意的地方 问题 部门对个人行为调整的空间不够。 只要不违反所列个人行为，一个团队中成员奖金一样，不能反映操作工的工作态度和主动性。 软指标 解决方案 允许在公司指定的个人行为指标中加入部门的行为指标。 月度加入个人的行为嘉奖。 不满意的地方 奖励 解决方案 季度优秀操作工可每月提名，场地季度综合评选，名额不限，也可以为0。由场地经理决定。 建立“记分卡”奖励计划。 问题 季度优秀操作工名额有限，力度不够 奖励缺乏及时性，平时部门无嘉奖的权力。 不满意的地方 Unlimited. DSM Unlimited. DSM