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为实现目标创造条件 重要事情的判定第二条标准： 为预防危机服务 重要事情的判定第三条标准： ： ●重要性 ●紧迫性 其中，以重要性为主。 决定一件事能否授权的标准是 ●第一条标准：直接为实现目标服务。 ●第二条标准：为实现目标创造条件。 ●第三条标准：为预防危机服务。 怎样评价一件事情重要？ 工作内容分析； 工作岗位分析； 业务流程分析； ?????? 确定事情能否授权的方法有 ●不重要但紧迫的事； ●不重要也不紧迫的事。 可以授权给别人做的事： 不重要也不紧迫的事情的处理方式： ●授权； ●降低标准； ●放弃。 授权流程简图 授 权 准 备 确 认 任 务 选 择 受 权 者 授 权 发 布 进 入 工 作 监 察 进 度 工 作 验 收 、 兑 现 奖 罚 进 入 工 作 2 4 5 6 8 3 1 7 对于企业管理者来说，通常的授权对象主要有哪些？ 提问： ● 自己的亲信（副手、助手、下属、秘书、助理、员工等） ● 专业化机构（快递公司、物流配送中的第三方物流、合作伙伴等） ●其它可以被授权的对象（愿为您跑腿的机构或人） 管理者常见的授权对象： 卓越知识共享，高效团队业绩 * 卓高培训/咨询 super skill * 管理者的授权之道 ——有效授权培训课程之一 培训 理念讲授 角色模拟 案例讨论 培训主要有三种形式 提问： 什么是授权？ ● 成为掌控局面的人，而不是干具体工作的人； ● 在团队内培养健康、进取和负责的企业文化； ●把你从各种各样的事务堆中解放出来。 授权的好处 提问： 管理实践中，对下属授权最大的困惑是什么？ ●了解授权的内涵和授权流程； ●能够确定授权具体内容； ●学会挑选被授权的对象； ●掌握授权后监督与控制； ●评估被授权者的工作效果； ●使大家养成向别人授权的习惯。 授权课程培训的目的 演示：松仔、乒乓球和小瓶子 企业“忙”与“不忙”的对比 企业的“忙”人 企业“不忙”的人 总经理 任何一级经理或主管 经理或主管的下属们 副总经理 总经理 中层管理者及骨干员工 据美国有关机构对职业经理人的调查 83%以上的经理人因事务性工作太多而抱怨：工作时间侵蚀了私人的生活时间。 一般地讲，管理者的越庖代殂，并不能换来下属的尊重和理解。 活该！ 管理者不授权的结果 本次课程主要探讨四个问题： 授权是什么和不是什么？ 哪些事情可以被授权？ 如何选择授权的对象？ 授权的注意事项有哪些？ 中小企业 大型企业 授权 企业变大了，个人再也不能包揽一切了。 上级委派给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权的过程。 授权内涵的要素： 委派 监督 自主权 行动权 授权的定义 ●授权者对被授权者有指挥和监督之权； ●被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。 授权者与被授权者的关系： 授 权 权 力 高层管理者 中层管理者 基层管理者 具体工作人员 授权 用钱之权 做事之权 用人之权 授权不是参与； 授权不是弃权； 授权不是授责； 授权不是代理职务； 授权不是工作分工。 授权不是什么： 独断的决策 民主的决策 授权的决策 从决策的民主程度划分，决策分为： 独断的、民主和的授权决策。 ○独断的决策没有参与； ○民主的决策大量的参与； ○授权的决策则不是参与。 上级委派给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权的过程。 授权分为：●用钱之权 ●用人之权 ●做事之权 授权的定义： 授权不是参与； 授权不是弃权； 授权不是授责； 授权不是代理职务； 授权不是工作分工。 授权不是什么： 1．北京市政府委托陈少华设计公司设计申奥活动的标识。 2．我有一份文件想送达某杂志社，我把这份文件交给速递公司代我送达。 3．蒋介石把淮海战役的指挥权交由杜聿明。 4．某公司张总经理到美国出差三个月，由主管