石药集团基于能力人才评估选拔培养体系(ppt78).pptVIP

人才管理的构成要素 人才的任用 人才的激励 人才的评价 人才的选拔和培养 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 目 录 人才的选拔 人才的培养 人才的任用 人才的评价 人才的激励 外部招聘 3.1 根据《招聘管理制度》，从社会上招聘符合我企业发展需要的人才 内部招聘 3.2人力资源部根据岗位需要组织集团内部公开竞聘，选拔人才 内部选聘 3.3根据评价结果，各级组织将优秀合适的人才选聘到适合的岗位 上级推荐 3.4直接上级或间接上级向各级人力资源部推荐优秀人才 选 拔 优 秀 人 才 到 适 合 的 岗 位 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 接班人制度 集团中层正职以上管理人员，每人必须有两名以上的接班人。 一类公司选拔20人，其他公司选拔5－10人作为后备培养人员。 培养方式及原则 上级对指定的接班人有培训、培养的责任和义务。 上级要根据自己接班人的情况向人力资源部提出有计划的培训与轮岗意见。 上级对接班人每三个月必须进行一次谈话，并有详细记录。 要求接班人完成制定项目，以锻炼其能力，考查其品行。 晋升原则 本人晋升时，首先要用“八项胜任能力”评价接班人，接班人评价合格，能胜任晋升人员的岗位工作，本人可以晋升，否则不能晋升。 晋升高层岗位人员要有三个不同专业岗位以上的工作经历。 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 目 录 人才的选拔 人才的培养 人才的任用 人才的评价 人才的激励 培养原则 为员工提供成长的机会和平台，全面提升员工素质和能力，让优秀员工能借助这个平台，通过自我努力，快速成长。 加强各岗位后备人才的培养，将人才培养与人力资源的考核、晋升、调岗、轮岗等相结合。 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 培养方式 建立集团培训体系，组建集团培训中心，按照各级、各类培训方案和计划对各类人才进行培训。 明确各层级人才的培养指数及标准，各级管理人员和技术人员负责下属的培养。人才的培养业绩与管理人员的晋升、任用及绩效考核直接挂钩。 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 今年以来组织的部分培训图片 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 今年以来组织的部分培训图片 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 今年以来组织的部分培训图片 人才培养、选拔、任用、评价、激励制度 今年以来组织的部分培训图片 胜任能力 定义 典型行为 成就事业 经营意识 关注客户 优化流程 影响力 领导他人 发展员工 分析总结 相信自己的判断和实力，对石药的事业充满激情，主动对工作设定高标准或高目标，不断挑战自我和他人，通过不断创新获得显著成就。 l）对自己的能力、经验或判断力表现出足够的自信。 2）能够对他人清晰和充满自信地表达自己的观点。 3）对事业专注、敬业，并且言行一致。 4）主动尝试和努力工作，能够达到公司或上级要求的标准。 领导他人 定义： 根据实际情况，灵活地采用相应的领导风格，带领、督导、激励下属与团队完成任务。 基本水平 l）针对下属不同特点，采取有针对性的领导方式（如命令或商量的方式）。 2）尊重下属，并能够与下属有好合作。 3）确保下属拥有必须的信息，或向下属说明公司决定的原因。 进阶水平 l） 对团队成员做出的贡献，公开地给予表扬，从而为其他成员树立榜样。 2）为员工设定明确的工作标准和任务，通过有效措施督导员工执行。 3）办事果断，对他人不合理的要求，坚决拒绝。 4）面对不同任务或员工的具体情况，采取不同的领导风格，赢得下属的尊重和信任。 专家水平 1） 采取多种方法激发团队成员的热情，营造积极的团队精神。 2）对工作中出现的问题能直接讨论或公开处理。 3）重视团队在公司中的声誉，确保团队获得必要的资源（如信息、资金、人力）有效开展工作 4）采取奖惩措施，甚至强硬措施（如降职或解聘）以确保公司政策的执行。 战略水平 l）面对危机或重大的困难时，临危不乱，鼓舞成员的斗志和希望。 2）能够协调所有积极因素，整合内部资源，形成团队合力。 3）具有个人魅力和领导气质，能够提出激动人心的使命和目标，从而使大家充满热情和希望，愿意为石药的目标而奋斗。 能够在指导和监督下进行工作。 能够独立工作，或在大多数情况下通过管理他人完成工作。 运用专家水平的能力，正确指导团队或公司完成挑战性目标，并产生广泛积极的影响。 表现出战略型领导能力，从而对企业产生长期积极的影响，能够推动企业持续发展。 成就事业 定义：相信自己的判断和实力，对石药的事业充满激情，主动对工作设定高标准或高目标，不断挑战自我和他人，通过不断创新获得显著成就。 基本水平B能够在指导和监督下进行工作。 典型行为：l）对自己的能力、经验或判断力表现出足够的自信。2）能够对他人清晰和充