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两点启示 美国的会计师事物所的业务范围不限于审计，他们广泛的为客户提供商务咨询和其他服务。这些业务使他们与客户有着许多共同利益，所以会计师事物所的主要业务——审计被弱化，而且很难保持公正、纯洁。另外，会计师事物所与审计对象的合作时间过长也可能影响审计的公正性。 对企业审计的规范和管理不力。美国的审计业一直坚持自我规范和同业监督，但事实证明效果不佳。审计业的公共监督委员会不应是由会计师自己任命、自我约束的实体，而应是一个享有独立法人地位、向美国证券交易委员会负责的机构，并有权处罚违规会计师。 * 步骤4：创建信息时代的组织 生产主体与非生产主体剥离 突出企业关键职能 依据企业业务流程 体现内部控制机制 组织机构扁平化 * “斯达模式”的组织机构——工作流控制 销 售 决 策 层 文件管理中心 文件、图表 流向控制 企 管 部 财 务 部 数据管理中心 网络、数据 流向控制 全厂各部、分厂、处室 采 购 总经理办公室 * 企业管理部控制资金流、物流 计控处、质检处控制各项生产技术指标 财 务 部 运 输 处 供 应 处 各生产分厂 仓 储 处 各辅助分厂 “斯达模式”的组织机构——相互制衡 利用信息技术，实现组织机构扁平化， 创建部门鸿沟，实现部门间相互制约。 * 步骤5：管理规范设计 原则：约束与激励并行、责权利明晰 管理规范 管理制度 企业标准 基本管理制度 专业管理制度：各种专业管理制度 责任制度 技术标准 管理岗位定员标准 领导制度 民主管理制度 经济责任制 部门责任制度 岗位责任制度 管理业务标准 管理工作标准 管理方法标准 管理标准 （生产）技术标准 （生产）技术规程 定额标准 * 步骤6：量化管理 四个基本步骤： 定义企业战略模型 设计指标支持战略模型 在整个组织内分解这一模型及指标 将指标植入组织的领导过程 * 量化管理的作用 为建立和监视绩效目标提供了一种共同语言 拥有很好的沟通形式 管理层中的合作和团队受到重视 员工进行绩效的严格自我监视 员工更愿意承担风险 信息更加开放共享 * 量化管理与非量化管理的对比 量化管理 非量化管理 一套平衡的定期监视的与战略实施紧密联系的绩效量化目标 只重点关注财务量化目标而把其他大多数形式的量化排除在外 量化反映长期和短期目标的平衡 当使用量化时只关注短期目标 开放共享整个组织的绩效数据 保护和存储绩效数据 考评会议的本质是战略性的 实际上检查会议常常是战术性的 从整体上讨论组织绩效 只从单一的角度讨论绩效 量化常常用于帮助定义概念和澄清沟通 使用许多拙劣定义的术语进行沟通 对战略更加理解和承担义务 在整个组织中对战略理解不一致 * 量化管理与非量化管理的对比（续） 量化管理 非量化管理 分部、部门、团队和个人绩效量化之间有联系 整个组织与量化没有联系或不统一 负有较强的责任并坚持到底 很多事情已开始；但几乎都没有坚持到底 平衡决策时员工被授权，并可以接触到任何信息 官僚主义的决策过程不断在组织中推行 员工明确报酬系统和完成战略目标之间的联系 绩效管理和报酬系统就什么是重要的与传递给员工的信号相互矛盾 * 强化管理会计，使企业管理与国际接轨 基于管理会计的 “斯达模式” 决策（计划） 控制（执行） 预测分析 经营决策 经营目标 全面预算 标准成本 存货控制 责任会计 两级成本控制 经营分析 * 成本分析模型 * 实现低投入、高产出的成功之路—捕捉企业“差异”，控制“差异” 经 营 核 心 分析、运算、决策系统 实际值 差异 目标值 正差异 负差异 各子系统 人、机、技术、管理、市场 控制消除差异 实践 外部 市场(采购.销售) 内部 源泉(生产) 离散 数据 信息 采集 有效集合 初处理 有效集合 离散 数据 信息 采 集 初处理 * 步骤7：“斯达模式”软件 供销存管理 财务管理 生产管理 成本管理（面向生产过程） 质量管理 经营分析 * 物流：原材料 半成品 产成品 供应商 供应 生产 销售 客户 资金流：财务与成本控制 供给信息 需求信息 增 值 过 程 采购订单 收货/结算 请购 供应 订单/预测 产品 销售订单 发货/结算 “斯达模式”软件设计原理 * “斯达模式”软件模型 * 总体设计原则 既有先进性又有适应性。 设计与开发工作遵循软件工程的方法和步骤。 高度集成，数据信息自动在相关模块内传递。 涉及企业的全面管理业务，从整体上均衡的管理企业。 高度商品化、通用化。 及时反映企业现状，使企业资金流、物流、信息流统一。 * 三条设计主线 进销存是企业经营的基础和